Route to market
Route to market: cosa un produttore ha dovuto cambiare prima che i grossisti prendessero i suoi giri di consegna
Immagine generata con l’AICi sono categorie che mettono in discussione la consegna diretta ai punti vendita già per come sono fatte: prodotti pesanti, margine basso per pallet, riordini continui e quantità piccole nei negozi lontani dal deposito. L’acqua le ha tutte. Per questo un produttore di bevande l’ha scelta per rispondere a una domanda più difficile: cosa serve davvero, dentro la propria azienda, per affidare quei giri di consegna ai grossisti?
Per anni quel costo se l’è portato in casa, con la propria flotta: camion propri, autisti propri e una fattura emessa da lui a ogni negozio del giro. Poi ha affidato una parte di quel lavoro ai grossisti, in un mercato europeo.
I numeri qui sotto dicono che cosa è cambiato dopo il passaggio dei giri di consegna ai grossisti:
Cosa cedi davvero
I numeri qui sopra erano la parte facile del lavoro. La parte difficile stava in quello che il produttore ha dovuto ricostruire dentro la propria azienda per meritarseli.
Dietro il camion c’è altro. Un produttore che consegna in proprio ha in mano una serie di cose che quasi mai mette per iscritto.
Decide quale negozio riceve la merce quando scarseggia. Conosce il ritmo degli ordini di quel negozio, perché lo rifornisce da anni. Le condizioni con quel negozio le stabilisce lui, negozio per negozio. E ogni settimana ha qualcuno che sta nel punto vendita a guardare lo scaffale.
Con il passaggio ai grossisti tutto questo va a un’altra azienda. Il produttore si tiene la marca e cede la macchina operativa, compresa l’ultima voce dell’elenco. Quella pesa di più ed è anche quella che si nota meno.
Quanto è costato a Nestlé scoprirlo
Nestlé USA ha quantificato quell’ultima voce. Nel 2019 ha smantellato la rete di consegna diretta ai punti vendita che gestiva per la pizza surgelata e i gelati. La stampa di settore quantificava allora quella rete in 4.000 persone, 230 strutture di magazzino, 1.400 camion e circa 3 milioni di consegne all’anno.
CEO Nestlé USA, Steve Presley, ha dichiarato che i vantaggi storici della consegna diretta, cioè la rapidità con cui il prodotto va a scaffale e la possibilità di allestire esposizioni extra, «non esistono più», perché le catene hanno compresso i planogrammi fino a non lasciare più spazio espositivo da conquistare.
In termini commerciali questa è un’affermazione su a che cosa sia sempre servita la consegna diretta ai punti vendita: era un modo per comprarsi la presenza nel negozio. Nestlé ha smesso di pagarla quando quella presenza non è più stata in vendita a quel prezzo. Un produttore che affida i giri di consegna ai grossisti fa lo stesso scambio consapevolmente e ha quindi bisogno di una risposta alla stessa domanda: chi rappresenta adesso il prodotto nel punto vendita, e come si fa a saperlo.
Un grossista non è il magazzino di una catena
Nestlé ha spostato i volumi nei magazzini centrali delle catene. Quei magazzini appartengono a un cliente che ha già deciso di tenere il prodotto: sono un anello della catena logistica, senza un interesse commerciale proprio verso la marca.
Un produttore che serve piccoli punti vendita indipendenti cede volumi a un soggetto del tutto diverso. Il grossista ha i propri clienti, il proprio margine, le marche concorrenti sullo stesso camion e una lista clienti che considera il suo patrimonio più importante. È un’azienda che decide, settimana per settimana, quanto del tuo prodotto vendere e a chi.
Per questo il passaggio è una trattativa commerciale ripetuta con ogni partner del territorio, e per questo il piano logistico finisce per essere la parte più breve e più semplice del progetto.
Quattro cose che sono dovute cambiare dentro l’azienda del produttore
Una definizione di copertura che entrambe le parti riconoscono
Il produttore e i suoi partner hanno concordato che cosa conta come punto vendita servito, e quella definizione la alimentano con dati che passano di continuo dall’una all’altra azienda. Prima del passaggio la copertura era quello che diceva la lista consegne del produttore. Dopo, la copertura è un numero su cui due aziende devono mettersi d’accordo.
Un ordine che smette di essere del produttore
L’agente continua a visitare il negozio e continua a raccogliere l’ordine. L’ordine passa poi al grossista che copre quel territorio, attraverso un sistema di passaggio degli ordini creato apposta. Per il negozio l’interlocutore resta l’agente, e arriva il camion di qualcun altro. Così la visita continua ad avere un senso e non si riduce a una visita di cortesia.
Questo vale per i clienti che la forza vendita del produttore lavorava già. Con i clienti che non ha mai raggiunto è diverso: lì la copertura la porta il grossista, e non sempre nello stesso modo. A volte c’è solo il camion. Altre volte è la forza vendita del grossista a vendere la marca presso quel cliente, per conto terzi. I due casi portano rischi diversi e i dati permettono di distinguerli: se nel sistema c’è un ordine raccolto dall’agente sei nel primo caso, se non c’è nel secondo. La copertura complessiva non mostrerà questa distinzione, finché qualcuno non costruirà un report apposta.
Retribuzione legata a quello che si vende nel punto vendita
I team di magazzino e la forza vendita non vengono più retribuiti sulle spedizioni ai grossisti, ma sul sell-out nel punto vendita. È il punto che genera più attrito interno, perché cambia il metro di misura a persone che, con le regole precedenti, il successo lo stavano ottenendo.
Un solo set di KPI, uguale per entrambe le parti
Sell-in e sell-out a confronto. Lo stock giacente presso i partner. L’evasione degli ordini, cioè quanto è partito rispetto a quanto ha ordinato l’agente. La copertura distributiva. Quattro indicatori, una definizione ciascuno, visibili al produttore e al partner.
Da dove sono arrivati questi quattro numeri
Due sarebbero comunque venuti dalla sola logistica. La quota di carichi completi sale perché il grossista aggrega una domanda che prima si spezzava in dieci piccole consegne. La copertura distributiva si allarga per due motivi diversi. In parte succede da sé, perché i grossisti servono già negozi in cui nessuno sarebbe andato con quel costo per fermata. In parte è merito della forza vendita del grossista, che porta la marca in clienti mai raggiunti dalla forza vendita del produttore.
Il volume e l’utile sono numeri di un altro tipo: dipendono dal fatto che le quattro cose qui sopra siano davvero successe. Una definizione di copertura di cui entrambe le parti si fidano, un percorso dell’ordine che continua a funzionare, una retribuzione legata a quello che si è venduto, un solo set di KPI condiviso.
Niente di tutto questo compare come voce in un modello logistico. Un modello calcola bene i carichi e la copertura, e non ti dice nulla su quello che succederà al volume e all’utile.
Quanto può costare
Quando è il passaggio stesso ad andare storto
Nel 2017 Kellogg ha abbandonato la consegna diretta ai punti vendita per il business degli snack negli Stati Uniti ed è passata alla consegna centralizzata, il modello che già usava nel resto del portafoglio. La logica era solida e i risparmi erano reali. Il passaggio le è comunque costato un anno.
L’azienda ha avvisato il mercato di aspettarsi un calo di circa il 2% delle vendite organiche in quell’anno a causa del cambiamento. La trimestrale è stata più precisa: le vendite in più che l’azienda si aspettava sono state compensate dalla debolezza della categoria e dal taglio del merchandising, deciso per rendere più gestibile il passaggio. L’azienda aveva già avvisato che strada facendo avrebbe perso una parte delle esposizioni extra e dei materiali di merchandising.
Il rischio sta tutto in una frase: per rendere gestibile il passaggio, l’azienda ha ridotto proprio le attività che difendevano la sua posizione nel punto vendita, e i concorrenti rimasti sulla consegna diretta hanno usato quella finestra per guadagnare quota.
C’è un secondo rischio, di cui si parla meno e su cui è più difficile tornare indietro. In alcune parti del commercio della birra negli Stati Uniti le leggi statali sul franchising prevalgono sul contratto di distribuzione stesso. Le clausole di recesso smettono di valere quando contrastano con la legge. In molti stati un produttore può chiudere la collaborazione solo per giusta causa: è una nozione giuridica, non un motivo commerciale qualsiasi, e spesso non basta nemmeno che il distributore non raggiunga gli obiettivi di vendita. Cedere un territorio può essere una decisione senza ritorno, e le condizioni accettate all’inizio sono le condizioni che ti tieni.
La domanda vera è chi cura l’esecuzione nel punto vendita dopo il cambiamento, e come si fa a saperlo.
Cinque domande a cui vale la pena rispondere prima di spostare il primo giro di consegna
- Che cosa ci guadagna il partner, se apre i dati dei propri clienti?
- Chi negozia l’accesso ai dati, e quando: prima del passaggio o dopo il primo trimestre al buio?
- Chi sostituisce i tuoi addetti nel punto vendita, e parte già attrezzato o resta un punto aperto?
- Chi riscrive gli obiettivi della forza vendita, e quando?
- Quando i tuoi numeri e quelli di un partner non coincidono, quale dei due fa fede in fatturazione?
Alla terza domanda Kellogg ha risposto tardi. La quinta decide se l’accordo sopravvive al primo trimestre storto.
Cosa facciamo in questi progetti
Asseco lavora da 30 anni sui dati tra i produttori FMCG e i partner attraverso cui vendono. Oggi vuol dire 1.600 distributori integrati, più di 85 produttori e oltre 900.000 punti vendita coperti dai dati di sell-out dei distributori.
In un passaggio come quello descritto qui il lavoro è concreto. Colleghiamo i sistemi dei partner, in modo che le loro vendite confluiscano di continuo, a livello di singolo punto vendita, mappate sui codici prodotto e cliente del produttore. Costruiamo il percorso dell’ordine dalla visita dell’agente al grossista che serve quel negozio. Poi si concorda la definizione di copertura che entrambe le parti accetteranno, e si fanno lavorare entrambe le parti sullo stesso set di KPI. I premi e gli obiettivi congiunti si rendicontano su numeri che il partner può verificare in autonomia, perché sono le contestazioni sulla rendicontazione a fermare i dati.
L’integrazione è la parte semplice. Convincere 1.600 partner a mandare i propri dati è la parte che ha richiesto 30 anni.
Domande frequenti
Che cosa cambia per un produttore che smette di consegnare direttamente ai punti vendita e passa ai grossisti?
Le consegne, le decisioni di allocazione e il contatto quotidiano con il punto vendita passano al partner. Al produttore restano il brand, la forza vendita e la strategia commerciale. I cambiamenti interni di solito sono più profondi di quelli logistici: come si definisce la copertura, come vengono smistati gli ordini, su cosa viene retribuita la forza vendita e chi rappresenta il prodotto a scaffale.
Che differenza c’è tra portare i volumi al magazzino centrale di una catena e affidarli a un grossista?
Il magazzino centrale di una catena è un anello della catena logistica e appartiene a un cliente che il prodotto lo ha già a scaffale. Un grossista è un’azienda indipendente, con i suoi clienti, il suo margine e marche concorrenti sullo stesso camion. Nel secondo caso serve un accordo commerciale, oltre al calendario delle consegne.
Cosa va storto di solito durante il passaggio ai grossisti?
Durante il passaggio peggiora l’esecuzione a scaffale. Kellogg ha ridotto le attività di merchandising per semplificarsi il passaggio e ha poi dichiarato che questo ha compensato il beneficio atteso. I concorrenti hanno usato quella finestra per guadagnare quota.
Perché un grossista dovrebbe condividere i propri dati di vendita?
Perché l’accordo lo ripaga: i volumi indirizzati a lui, gli ordini già qualificati dagli agenti del produttore, gli obiettivi congiunti su cui può incidere e una rendicontazione su numeri che può verificare da solo. Se invece li chiedi come strumento di controllo, gli stessi dati smettono di confluire.
Su cosa viene retribuita la forza vendita dopo il passaggio ai grossisti?
Sul sell-out nel punto vendita. Retribuire la forza vendita sulle spedizioni ai grossisti premia la merce che entra in magazzino. In un modello indiretto quel dato non dice più quanto si è venduto davvero.
Andrzej Masłowski
Deputy Director of Sales and Implementations
Asseco Business Solutions
Andrzej Masłowski guida vendita e implementazioni per Trade Data Hub e Trade Terms & Settlement. Il suo lavoro è esattamente quello di cui parla questo articolo: i dati e le condizioni commerciali tra un produttore e i distributori, i grossisti e le catene attraverso cui vende.
Se stai valutando un passaggio come quello descritto qui, è di questo che vale la pena parlare.
Guarda come si usano in pratica i dati dei partner
Trade Data Hub collega i sistemi dei distributori, dei grossisti, delle catene e dei partner online attraverso cui vendi, e restituisce il loro sell-out come un’unica vista del mercato, fino al singolo negozio, con i tuoi codici prodotto e cliente.
