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Direktbelieferung: Was ein Hersteller intern ändern musste, bevor Großhändler seine Touren übernehmen konnten
Mit KI erzeugtes BildBei manchen Warengruppen rechnet sich die Direktbelieferung der Filialen irgendwann nicht mehr, und das liegt am Produkt selbst: schwer, niedrige Marge pro Palette, ständig nachgeordert und in kleinen Mengen gekauft von Geschäften, die weit vom Lager entfernt liegen. Wasser erfüllt jede dieser Bedingungen. Deshalb hat ein Getränkehersteller ausgerechnet diese Warengruppe genutzt, um eine schwierigere Frage zu prüfen: Was ist im eigenen Unternehmen wirklich nötig, um diese Touren an Großhändler abzugeben?
Jahrelang lief das über den eigenen Fuhrpark: Lkw, Fahrer und je eine Rechnung für jedes Geschäft auf der Tour. In einem europäischen Markt gab er dann einen Teil dieser Arbeit an Großhändler ab.
Diese Zahlen haben sich verändert, nachdem die Touren an Großhändler übergegangen waren:
Was Sie tatsächlich abgeben
Die Zahlen oben waren die leichte Hälfte der Arbeit. Die schwere Hälfte lag in dem, was der Hersteller im eigenen Unternehmen umbauen musste, damit sie überhaupt zustande kamen.
Der Lkw ist der sichtbare Teil. Darunter liegt eine Reihe von Rechten, die ein selbst ausliefernder Hersteller hält, ohne sie je schriftlich festzuhalten.
Ihm gehört die Entscheidung, welches Geschäft Ware bekommt, wenn sie knapp wird. Den Bestellrhythmus dieses Geschäfts kennt er, weil er es seit Jahren beliefert. Die Konditionen legt er direkt mit dem Geschäft fest. Und jede Woche steht jemand von ihm im Laden und schaut auf das Regal.
Mit dem Wechsel zu Großhändlern geht das alles an ein anderes Unternehmen über. Der Hersteller behält die Marke und gibt das operative Geschäft ab, auch den letzten Punkt dieser Liste. Genau der wiegt am schwersten, und genau er wird leicht übersehen.
Was Nestlé diese Erkenntnis gekostet hat
Nestlé USA hat vorgerechnet, was dieser letzte Punkt wert ist. 2019 gab das Unternehmen das Netz der Direktbelieferung auf, das es für Tiefkühlpizza und Speiseeis betrieb. Das Netz umfasste laut Fachpresse 4.000 Beschäftigte, 230 Lagerstandorte, 1.400 Lkw und rund 3 Millionen Lieferungen pro Jahr.
Steve Presley, CEO von Nestlé USA, nannte den Grund: Die historischen Vorteile der Direktbelieferung, also Tempo bis ins Regal und die Möglichkeit, Zweitplatzierungen aufzubauen, „bestehen nicht mehr“. Der Handel habe seine Planogramme so eng gestrafft, dass keine zusätzliche Platzierungsfläche mehr zu gewinnen sei.
Kaufmännisch gelesen sagt das, wofür die Direktbelieferung immer gut war: Sie war ein Weg, Präsenz am Regal zu kaufen. Nestlé hat aufgehört, dafür zu zahlen, als diese Präsenz zu diesem Preis nicht mehr zu haben war. Ein Hersteller, der Touren an Großhändler abgibt, macht denselben Tausch bewusst. Er braucht deshalb eine Antwort auf dieselbe Frage: Wer vertritt das Produkt jetzt am Regal, und woher weiß das überhaupt jemand?
Ein Großhändler ist kein Zentrallager des Handels
Nestlé hat seine Volumina in die Zentrallager des Handels verlagert. Diese Lager gehören einem Kunden, der sich bereits entschieden hat, das Produkt zu führen. Solche Lager sind ein Glied in der Lieferkette und haben kein eigenes Absatzinteresse an der Marke.
Ein Hersteller, der kleine unabhängige Geschäfte beliefert, gibt sein Volumen an einen Partner ganz anderer Art ab. Der Großhändler hat eigene Kunden, eine eigene Marge, Wettbewerbsmarken auf demselben Lkw und eine Kundenliste, die er als sein wichtigstes Kapital betrachtet. Und er entscheidet Woche für Woche, wie viel von Ihrem Produkt er verkauft und an wen.
Deshalb ist dieser Schritt eine kaufmännische Verhandlung, die sich mit jedem Partner im Gebiet wiederholt, und deshalb ist der Logistikplan am Ende der kürzeste und einfachste Teil des Projekts.
Vier Dinge, die sich beim Hersteller ändern mussten
Eine Definition von Distributionsabdeckung, die beide Seiten anerkennen
Hersteller und Partner haben festgelegt, was als betreutes Geschäft zählt, und hinterlegen diese Definition mit Daten, die laufend zwischen ihnen fließen. Vor der Umstellung war die Abdeckung das, was die eigene Lieferliste des Herstellers auswies. Danach ist sie eine Zahl, auf die sich zwei Unternehmen einigen müssen.
Eine Bestellung, die nicht mehr dem Hersteller gehört
Der Außendienstmitarbeiter besucht das Geschäft weiterhin und nimmt dort die Bestellung auf. Von dort geht sie an den Großhändler, der dieses Gebiet abdeckt, über eine Schnittstelle, die genau dafür eingerichtet wurde. Das Geschäft behält seine Beziehung zum Außendienst, geliefert wird aber vom Großhändler. So bleibt der Besuch ein Verkaufsbesuch und wird nicht zum reinen Höflichkeitsbesuch.
Das gilt für die Kunden, die der eigene Außendienst ohnehin schon betreute. Bei den Kunden, die er nie erreicht hat, liegt der Fall anders. Dort baut der Großhändler die Abdeckung auf, und nicht immer auf dieselbe Weise. Manchmal kommt nur der Lkw. Manchmal verkauft der Außendienst des Großhändlers die Marke im Auftrag des Herstellers in diese Kunden hinein. Die beiden Fälle bergen unterschiedliche Risiken, und die Daten lassen sie unterscheiden: Liegt in der Schnittstelle eine Bestellung des Außendienstes vor, ist es der erste Fall. Fehlt sie, der zweite. Die aggregierte Reichweite zeigt diese Trennung nicht, solange niemand eine eigene Auswertung dafür erstellt.
Vergütung nach dem, was im Laden verkauft wird
Maßstab für die Vergütung von Lager- und Vertriebsteams ist seitdem der Abverkauf im Laden. Die Lieferung an den Großhändler zählt dafür nicht mehr. Das erzeugt intern die meiste Reibung, weil es den Maßstab für Erfolg bei Menschen verändert, die unter den alten Regeln gut dastanden.
Dieselben KPIs auf beiden Seiten
Sell-in gegen Sell-out. Bestand bei den Partnern. Erfüllungsquote: ausgeliefert gegenüber bestellt. Distributionsabdeckung. Vier Kennzahlen, je eine Definition, sichtbar für den Hersteller und für den Partner.
Woher diese vier Zahlen kommen
Zwei davon ergaben sich ohnehin aus der Logistik. Der Anteil an Komplettladungen steigt, weil ein Großhändler die Mengen bündelt, die vorher als zehn kleine Anlieferungen rausgingen. Die Abdeckung wächst aus zwei verschiedenen Gründen. Zum einen von selbst, weil Großhändler ohnehin Geschäfte beliefern, zu denen bei diesen Kosten pro Stopp niemand gefahren wäre. Zum anderen durch den Außendienst des Großhändlers, der die Marke in Kunden bringt, die der eigene Außendienst nie erreicht hat.
Aus der Logistikrechnung kamen Volumen und Gewinn dagegen nicht. Sie hingen davon ab, ob die vier Änderungen oben tatsächlich stattgefunden haben: eine Definition von Abdeckung, der beide Seiten vertrauen, ein Bestellweg, der weiter funktioniert, eine Vergütung, die am Abverkauf hängt, und ein gemeinsames Kennzahlenset.
Nichts davon taucht in einem Logistikmodell auf. Ein Modell rechnet Komplettladungen und Reichweite richtig aus. Ob Volumen und Gewinn folgen, sagt es nicht.
Der teure Teil
Wenn die Umstellung selbst zum Problem wird
Kellogg stellte 2017 im Snacksegment in den USA die Direktbelieferung der Filialen ein und wechselte auf das Lagermodell, das im übrigen Portfolio bereits im Einsatz war. Die Logik war stimmig und die Einsparungen waren real. Die Umstellung kostete das Unternehmen trotzdem ein Jahr.
Das Unternehmen stellte den Markt darauf ein, dass der organische Umsatz in diesem Jahr wegen der Umstellung um rund 2 % zurückgehen dürfte. Der Quartalsbericht wurde konkreter: Vom erwarteten Absatzvorteil blieb nichts übrig. Die Warengruppe lief schwach, und das Merchandising war zurückgefahren worden, um die Umstellung zu erleichtern. Gewarnt hatte das Unternehmen davor schon, dass unterwegs ein Teil der Zweitplatzierungen und der Merchandising-Materialien verloren gehen würde.
Um die Übergabe beherrschbar zu halten, fuhr das Unternehmen genau die Aktivitäten zurück, die seine Regalposition hielten. Der Wettbewerb blieb bei der Direktbelieferung und nutzte die Zeit.
Es gibt ein zweites Risiko, über das seltener gesprochen wird und das schwerer rückgängig zu machen ist. In Teilen des US-Biergeschäfts stehen die Franchisegesetze der Bundesstaaten über dem Vertriebsvertrag selbst. Kündigungsklauseln verlieren ihre Gültigkeit, wo sie dem Gesetz widersprechen. In vielen Bundesstaaten kann ein Hersteller die Zusammenarbeit nur aus wichtigem Grund beenden. Das ist ein juristischer Maßstab und kein beliebiger geschäftlicher Grund, und dazu zählt es häufig nicht, wenn ein Distributor seine Vertriebsziele verfehlt. Ein Gebiet abzugeben kann eine Einbahnstraße sein, und was Sie am Anfang akzeptieren, gilt dann dauerhaft.
Die eigentliche Frage ist, wer nach der Umstellung im Laden die Umsetzung übernimmt und woher das überhaupt jemand weiß.
Fünf Fragen, die vor der ersten Tour beantwortet sein sollten
- Was bekommt ein Partner dafür, dass er das Risiko eingeht, seine Kundendaten offenzulegen?
- Wer verhandelt das, und geschieht es vor der Übergabe oder erst nach dem ersten Quartal ohne Daten?
- Wer ersetzt Ihre eigenen Leute im Laden, und ist die Stelle vom ersten Tag an besetzt?
- Wonach werden Vertriebs- und Lagerteams am Tag nach der Umstellung vergütet, und wer sagt es ihnen?
- Wenn Ihre Zahlen und die eines Partners auseinandergehen: Welche Zahl gilt bei der Abrechnung als richtig?
Frage drei hat Kellogg zu spät beantwortet. Frage fünf entscheidet, ob die Zusammenarbeit ihr erstes schwaches Quartal übersteht.
Was wir in solchen Projekten tun
Asseco arbeitet seit 30 Jahren an der Datenbasis zwischen FMCG-Herstellern und den Partnern, über die sie verkaufen. Heute sind das mehr als 1.600 angebundene Distributoren, über 85 Hersteller und Einblick in den Sell-out der Distributoren aus rund 900.000 Geschäften.
Bei einem Schritt wie dem hier beschriebenen ist die Arbeit konkret. Wir binden Partnersysteme an, sodass ihre Verkäufe laufend eingehen, auf Ebene des einzelnen Geschäfts, zugeordnet zu den Artikel- und Kundennummern des Herstellers. Den Bestellweg vom Besuch des Außendienstes bis zum beliefernden Großhändler bauen wir mit auf. Anschließend wird die Definition von Abdeckung vereinbart, die beide Seiten akzeptieren, und beide Seiten arbeiten mit demselben Kennzahlenset. Boni und gemeinsame Ziele rechnen wir mit Zahlen ab, die der Partner eigenständig prüfen kann, denn nichts stoppt den Datenfluss so zuverlässig wie Streit über die Abrechnung.
Die Anbindung ist die leichte Hälfte. Diese 1.600 Partner dahin zu bringen, dass sie ihre Daten senden wollen, ist die Hälfte, die 30 Jahre gedauert hat.
Häufige Fragen
Was ändert sich für einen Hersteller, der von der Direktbelieferung auf Großhändler umstellt?
Lieferungen, die Zuteilung und der tägliche Kontakt zum Geschäft gehen an den Partner über. Der Hersteller behält die Marke, den Außendienst und die kaufmännische Strategie. Die internen Änderungen reichen meist tiefer als die logistischen: wie Abdeckung definiert wird, wie Bestellungen weitergeleitet werden, wonach Vertriebsteams vergütet werden und wer das Produkt am Regal vertritt.
Was ist der Unterschied, ob ich mein Volumen an ein Zentrallager des Handels abgebe oder an einen Großhändler?
Ein Zentrallager des Handels ist ein Glied in der Lieferkette und gehört einem Kunden, der das Produkt bereits führt. Ein Großhändler ist ein unabhängiges Unternehmen mit eigenen Kunden, eigener Marge und Wettbewerbsmarken auf demselben Lkw. Im zweiten Fall braucht es eine kaufmännische Vereinbarung, nicht nur einen Lieferplan.
Was geht bei der Umstellung auf Großhändler meistens schief?
Die Umsetzung im Laden bricht weg, solange die Umstellung läuft. Kellogg fuhr das Merchandising zurück, um sich die eigene Umstellung zu erleichtern, und berichtete danach, dass dies den erwarteten Vorteil aufgehoben hat. Der Wettbewerb nutzte diese Zeit.
Warum sollte ein Großhändler seine Abverkaufsdaten teilen?
Weil sich die Vereinbarung für ihn rechnet: Volumen, das ihm zugeht, Bestellungen, die der Außendienst des Herstellers schon aufgenommen hat, gemeinsame Ziele, auf die er Einfluss hat, und eine Abrechnung mit Zahlen, die er selbst prüfen kann. Werden dieselben Daten als Kontrollinstrument verlangt, versiegt der Datenfluss meist.
Wonach werden Vertriebsteams nach der Umstellung vergütet?
Nach dem Abverkauf im Laden. Eine Vergütung nach Lieferungen an Großhändler belohnt Ware, die in ein Lager rollt. In einem indirekten Modell sagt diese Zahl nicht mehr, wie viel tatsächlich verkauft wurde.
Was ist der Unterschied zwischen Direktbelieferung und Streckengeschäft?
Bei der Direktbelieferung verkauft und liefert der Hersteller selbst an die Filiale, ohne Großhändler dazwischen. Beim Streckengeschäft bleibt der Großhändler im Handelsweg: Bestellung, Rechnung und Zahlung laufen über ihn, nur die Ware geht ohne Umweg über sein Lager direkt zum Kunden. Für den Hersteller sind das zwei verschiedene Fragen. Bei der Direktbelieferung geht es darum, ob sich die eigene Tour noch rechnet. Beim Streckengeschäft darum, wer die Ware bewegt, während die Handelsbeziehung beim Großhändler liegt.
Andrzej Masłowski
Deputy Director of Sales and Implementations
Asseco Business Solutions
Andrzej Masłowski verantwortet Vertrieb und Implementierung von Trade Data Hub und Trade Terms & Settlement. Er arbeitet genau an dem, worum es hier geht: an den Daten und Konditionen zwischen einem Hersteller und den Distributoren, Großhändlern und Handelsketten, über die er verkauft.
Wenn Sie einen solchen Schritt abwägen, lohnt sich ein Gespräch mit ihm.
So sehen Sie, wie Partnerdaten in der Praxis funktionieren
Trade Data Hub bindet die Systeme der Distributoren, Großhändler, Handelsketten und Online-Partner an, über die Sie verkaufen, und liefert deren Sell-out als ein Bild des Marktes, bis auf das einzelne Geschäft, in Ihren eigenen Artikel- und Kundennummern.
