Route to market
Dystrybucja pośrednia: co producent musiał zmienić u siebie, zanim hurtownicy przejęli jego trasy
Obraz wygenerowany przez AISą kategorie, w których dostawy własne do sklepów przestają się spinać, i widać to po samym produkcie: ciężki, z niską marżą z palety, zamawiany bez przerwy i w małych ilościach przez sklepy położone daleko od magazynu. Woda spełnia każdy z tych warunków. Dlatego jeden producent napojów właśnie na niej szukał odpowiedzi na trudniejsze pytanie: czego to tak naprawdę wymaga u Ciebie w firmie, żeby oddać te trasy hurtownikom?
Przez lata dowoził tę wodę sam: własne ciężarówki, właśni kierowcy i osobna faktura wystawiana każdemu sklepowi na trasie. Potem, na jednym z rynków europejskich, oddał część tej pracy hurtownikom.
Poniższe liczby pokazują, co zmieniło się po przejęciu tras przez hurtowników:
Co tak naprawdę oddajesz
Powyższe liczby to łatwiejsza połowa pracy. Trudniejsze było to, co producent musiał przebudować u siebie, żeby na nie zapracować.
Ciężarówka to tylko to, co widać. Producent, który sam dowozi towar, ma przy okazji zestaw rzeczy, które rzadko się spisuje.
Decyduje, który sklep dostanie towar, kiedy go brakuje. Zna rytm zamówień tego sklepu, bo obsługuje go od lat, i warunki dogaduje z nim bezpośrednio. Ma też kogoś, kto co tydzień stoi w tym sklepie i patrzy na półkę.
Oddanie tras hurtownikom przenosi to wszystko do innej firmy. Producent zostaje z marką, a oddaje całą obsługę. Razem z ostatnią pozycją z listy, która znaczy najwięcej, choć łatwo ją przeoczyć.
Ile Nestlé zapłaciło, żeby się o tym przekonać
Nestlé USA przełożyło tę ostatnią pozycję na konkretną liczbę. W 2019 roku zrezygnowało z własnej sieci dostaw do sklepów, którą prowadziło dla mrożonej pizzy i lodów. Prasa branżowa podawała wtedy, że sieć liczyła 4 000 osób, 230 magazynów i 1 400 ciężarówek, a rocznie realizowała około 3 mln dostaw.
CEO Nestlé USA, Steve Presley, powiedział, że dawne przewagi dostaw własnych, czyli szybkie wejście na półkę i możliwość budowania ekspozycji, „już nie istnieją”. Detaliści zapełnili planogramy tak, że na dodatkową ekspozycję nie zostało miejsca.
Handlowo znaczy to tyle, że dostawa własna do sklepów miała jeden cel: wykupić sobie miejsce w sklepie. Nestlé przestało za nie płacić wtedy, kiedy w tej cenie już go nie dawało się kupić. Producent, który oddaje trasy hurtownikom, robi tę samą wymianę świadomie. Musi więc mieć odpowiedź na to samo pytanie: kto teraz reprezentuje produkt w sklepie i skąd o tym wiadomo.
Hurtownik to nie magazyn sieci
Nestlé przeniosło wolumen do magazynów sieci detalicznych. Należą one do klienta, który już zdecydował, że będzie prowadził ten produkt. To ogniwo logistyczne, które nie ma własnego interesu handlowego w tej marce.
Producent, który obsługuje małe sklepy niezależne, oddaje wolumen w zupełnie inne miejsce. Hurtownik ma własnych klientów, własną marżę, marki konkurencyjne na tej samej ciężarówce i listę odbiorców, którą traktuje jako swój największy kapitał. To firma, która co tydzień decyduje, ile Twojego produktu sprzeda i komu.
Dlatego ten ruch jest negocjacją handlową, którą trzeba powtórzyć z każdym partnerem na danym terenie, a plan logistyczny okazuje się najprostszą częścią projektu.
Cztery rzeczy, które musiały się zmienić u producenta
Definicja pokrycia, którą uznają obie strony
Producent i jego partnerzy uzgodnili, co liczy się jako obsłużony sklep, i oparli tę definicję na danych, które wymieniają na bieżąco. Przed zmianą pokrycie było tym, co pokazywała własna lista dostaw producenta. Po zmianie pokrycie jest liczbą, którą obie firmy muszą liczyć tak samo.
Zamówienie, które przestaje być własnym zamówieniem producenta
Przedstawiciel nadal odwiedza sklep i nadal zbiera zamówienie. Stamtąd trafia ono do hurtownika, który obsługuje ten teren. Sklep zachowuje relację z przedstawicielem, choć towar przywozi już inna ciężarówka. Dzięki temu wizyta nadal ma sens i nie kończy się na uprzejmej rozmowie bez zamówienia.
Dotyczy to sklepów, które i tak już obsługiwali przedstawiciele producenta. Ze sklepami, do których nigdy nie dotarli, jest inaczej. Tam za pokrycie odpowiada hurtownik i nie zawsze w ten sam sposób: czasem jedzie sama ciężarówka, a czasem to przedstawiciele hurtownika wprowadzają markę do tego sklepu w swoim imieniu. Te dwa przypadki niosą inne ryzyko, a dane pozwalają je rozróżnić. Jeśli w systemie jest zamówienie od przedstawiciela, to pierwszy przypadek. Jeśli go nie ma, drugi. Zbiorczy wskaźnik zasięgu tego nie pokaże, dopóki ktoś nie policzy tego osobno.
Wynagrodzenie powiązane z tym, co dotarło do sklepu
Zespoły magazynowe i handlowe przestały być rozliczane z wysyłek do hurtowników, a zaczęły z tego, co sklep faktycznie sprzedał. To budzi w firmie najwięcej oporu, bo zmienia sposób mierzenia sukcesu ludziom, którym na starych zasadach szło dobrze.
Jeden zestaw KPI, identyczny po obu stronach
Sell-in zestawiony z sell-outem. Zapas u partnerów. Realizacja zamówień, czyli to, co wyjechało, w zestawieniu z tym, co zamówił przedstawiciel. Zasięg dystrybucji. Cztery miary, każda z jedną definicją, widoczne dla producenta i dla partnera.
Skąd wzięły się te cztery liczby
Dwie z nich i tak musiały wyjść z samej logistyki. Udział pełnych ładunków rośnie, bo hurtownik zbiera popyt w jedno, a wcześniej rozkładał się on na dziesięć małych dostaw. Zasięg rośnie z dwóch różnych powodów. Częściowo sam z siebie, bo hurtownicy i tak już obsługują sklepy, do których nikt by nie pojechał przy takim koszcie jednego punktu dostawy. Częściowo z pracy hurtownika, tam gdzie jego przedstawiciele wprowadzają markę do sklepów, do których producent nigdy nie dotarł.
Wolumen i zysk to inny rodzaj liczby. Zależą od tego, czy do czterech powyższych zmian naprawdę doszło: czy jest definicja pokrycia, której ufają obie strony, ścieżka zamówienia, która działa bez przerw, wynagrodzenie powiązane z tym, co się sprzedało, i jeden wspólny zestaw KPI.
Żadna z tych rzeczy nie jest pozycją w modelu logistycznym. Model dobrze policzy ładunki i zasięg, a o tym, czy pójdą za nimi wolumen i zysk, nie powie nic.
Najdroższa część
Kiedy samo przejście staje się problemem
Kellogg zrezygnował z dostaw własnych do sklepów w amerykańskim segmencie przekąsek w 2017 roku i przeszedł na model magazynowy, z którego korzystał już w reszcie portfolio. Logika była słuszna, oszczędności realne. Samo przejście i tak kosztowało go rok.
Firma poinformowała rynek, że z powodu tej zmiany spodziewa się w tym roku spadku sprzedaży organicznej o około 2%. Raport kwartalny mówił konkretniej: z zapowiadanej korzyści sprzedażowej nic nie zostało, bo kategoria szła słabo, a firma ograniczyła działania merchandisingowe, żeby ułatwić sobie samo przejście. Wcześniej uprzedzała, że po drodze straci część ekspozycji dodatkowych i materiałów merchandisingowych.
Całe ryzyko mieści się w jednym zdaniu. Żeby przekazanie dało się przeprowadzić, firma ograniczyła dokładnie te działania, które trzymały jej pozycję w sklepie, a konkurenci, którzy zostali przy dostawach własnych, wykorzystali ten czas na wzmocnienie własnej pozycji.
Jest drugie ryzyko, mniej omawiane i trudniejsze do cofnięcia. W części amerykańskiego handlu piwem stanowe prawo franczyzowe ma pierwszeństwo przed samą umową dystrybucyjną. Zapisy o wypowiedzeniu przestają obowiązywać tam, gdzie kolidują z ustawą. W wielu stanach producent może zakończyć współpracę tylko z ważnej przyczyny, a to termin prawny, nie dowolny powód biznesowy. Często nie mieści się w nim to, że dystrybutor nie zrealizował celów sprzedażowych. Oddanie terenu bywa decyzją bez powrotu, a warunki przyjęte na starcie będziesz mieć na lata.
Nie chodzi o to, który model wygrywa. Chodzi o to, kto po zmianie prowadzi egzekucję w sklepie i skąd o tym wiadomo.
Pięć pytań, na które warto odpowiedzieć, zanim ruszy pierwsza trasa
- Co każdy partner dostaje w zamian, żeby dzielenie się danymi o swoich klientach było dla niego warte ryzyka?
- Kto to negocjuje i czy dzieje się to przed przekazaniem, czy dopiero po pierwszym kwartale bez danych?
- Co zastępuje Twoich ludzi w sklepie i czy ma obsadę od pierwszego dnia, czy dopiero w planach?
- Z czego rozliczasz zespoły handlowe i magazynowe dzień po zmianie i kto im to powie?
- Kiedy Twoje liczby i liczby partnera się nie zgadzają, którą uznajecie za poprawną przy naliczaniu faktury?
Na trzecie pytanie Kellogg odpowiedział za późno. Piąte decyduje o tym, czy współpraca przetrwa pierwszy słaby kwartał.
Co robimy w takich projektach
Asseco od 30 lat zajmuje się danymi, które krążą między producentami FMCG a partnerami, przez których sprzedają. Dziś to ponad 1 600 podłączonych dystrybutorów, ponad 85 producentów i dane sell-out dystrybutorów z ponad 900 000 sklepów.
Przy takim ruchu, jaki opisaliśmy wyżej, praca jest konkretna. Podłączamy systemy partnerów, żeby ich sprzedaż spływała na bieżąco, sklep po sklepie, zmapowana na kody produktowe i klienckie producenta. Budujemy ścieżkę zamówienia od wizyty przedstawiciela do hurtownika obsługującego ten sklep. Uzgadniamy definicję pokrycia, którą przyjmą obie strony, a potem trzymamy obie strony przy jednym zestawie KPI. Rabaty i wspólne cele rozliczamy na liczbach, które partner może sprawdzić niezależnie, bo to spory o rozliczenia zatrzymują napływ danych.
Integracja jest prosta. Doprowadzenie do tego, żeby 1 600 partnerów chciało wysyłać swoje dane, zajęło 30 lat.
Najczęstsze pytania
Co zmienia się dla producenta, który przechodzi z dostaw własnych do sklepów na dystrybucję pośrednią?
Dostawy, decyzje o alokacji towaru i codzienny kontakt ze sklepem przechodzą do partnera. Producent zostaje z marką, własnymi siłami sprzedaży i strategią handlową. Zmiany wewnątrz firmy sięgają zwykle głębiej niż logistyka: jak definiuje się pokrycie, jak trafiają zamówienia, z czego rozliczani są handlowcy i kto reprezentuje produkt na półce.
Czym różni się oddanie wolumenu do magazynu sieci od oddania go hurtownikowi?
Magazyn sieci to ogniwo logistyczne należące do klienta, który już prowadzi ten produkt. Hurtownik to niezależna firma z własnymi klientami, własną marżą i markami konkurencyjnymi na tej samej ciężarówce. Ten drugi przypadek trzeba dogadać handlowo, nie tylko logistycznie.
Co zwykle psuje się w trakcie przejścia na dystrybucję pośrednią?
Egzekucja w sklepie słabnie dokładnie wtedy, gdy zmiana jest w toku. Kellogg ograniczył działania merchandisingowe, żeby ułatwić sobie przejście, a potem raportował, że to zniosło spodziewaną korzyść. Konkurenci wykorzystali ten czas na wzmocnienie własnej pozycji.
Dlaczego hurtownik miałby dzielić się swoimi danymi sprzedażowymi?
Bo ta współpraca mu się opłaca: wolumen, który do niego trafia, potwierdzone zamówienia od przedstawicieli producenta, wspólne cele, na które ma wpływ, i rozliczenia na liczbach, które może sam sprawdzić. Kiedy partner poczuje, że te dane służą do kontrolowania go, przestaje je wysyłać.
Z czego rozliczać zespoły handlowe po przejściu na dystrybucję pośrednią?
Z tego, co sklep faktycznie sprzedał. Rozliczanie z wysyłek do hurtowników nagradza towar wjeżdżający do magazynu, a w modelu pośrednim przestaje to być wiarygodnym przybliżeniem sprzedaży.
Andrzej Masłowski
Deputy Director of Sales and Implementations
Asseco Business Solutions
Andrzej Masłowski odpowiada za sprzedaż i wdrożenia Trade Data Hub oraz Trade Terms & Settlement. Zajmuje się dokładnie tym, czego dotyczy ten artykuł: danymi i warunkami handlowymi między producentem a dystrybutorami, hurtowniami i sieciami, przez które sprzedaje.
Jeśli myślisz o takim ruchu, to warto o tym porozmawiać.
Zobacz, jak dane od partnerów działają w praktyce
Trade Data Hub łączy systemy dystrybutorów, hurtowników, sieci i partnerów online, przez których sprzedajesz, i składa ich sell-out w jeden obraz rynku, opisany Twoimi kodami produktowymi i klienckimi, aż do pojedynczego sklepu.
