Incentives im Vertriebskanal
Der Bonus, der zweimal ausgezahlt wird: Hersteller bezahlen den Außendienst des Distributors für Listungen, die Bestand haben
Mit KI erzeugtes BildEin Tabakhersteller kann Ihnen sagen, wie viele Packungen im vergangenen Monat zu jedem Preispunkt seiner Liste verkauft wurden. So genau wird es in den wenigsten Kategorien. Fragen Sie denselben Hersteller, welche der Tausenden Geschäfte, die sein eigener Außendienst nie besucht, bereit wären, sein neuestes Produkt zu listen, und das Gespräch wird zäh.
Genau diese Lücke ist das Thema. In dieser Kategorie darf nicht geworben werden, in weiten Teilen Europas seit zwanzig Jahren. Welche Geschäfte das Produkt führen, wie viele es sind und ob sie es im nächsten Monat noch führen, ist deshalb die entscheidende Größe. Was nicht im Regal steht, kann niemand kaufen. Verfügbarkeit ist hier die Strategie selbst.
Dahinter steht als unmittelbare Grenze die Reichweite. Ein eigener Außendienstmitarbeiter schafft nur eine bestimmte Zahl von Geschäften, und jedes weitere Geschäft auf seiner Tour verursacht Fixkosten, ob dort in diesem Monat etwas verkauft wird oder nicht. Der Außendienst des Distributors fährt die Kleinstädte, die Geschäfte auf dem Land und die lokalen Handelskunden ohnehin an, die ein eigenes Team nie erreicht. Der Distributor bezahlt diesen Besuch bereits, mit oder ohne Bonusprogramm. Eine Zahlung, die an eine bestätigte Listung und an einen bestätigten Monat Abverkauf gebunden ist, kostet einen Bruchteil dessen, was ein weiterer fest angestellter Außendienstmitarbeiter kostet. Und sie reicht überall dorthin, wo der Distributor ohnehin hinkommt, also weit über die Handvoll Geschäfte hinaus, die eine Neueinstellung zusätzlich schaffen würde.
Die folgenden Zahlen sind öffentlich und stammen aus dem Bericht der Federal Trade Commission zum Zigarettenmarketing für 2022, dem jüngsten verfügbaren Berichtsjahr:
Wo Werbung verboten ist, ist das Handelsbudget das Marketingbudget
Die US-amerikanische Federal Trade Commission veröffentlicht seit 1967 eine Aufschlüsselung der Marketingausgaben für Zigaretten. Mir ist keine andere Kategorie in der FMCG-Branche bekannt, in der eine externe Stelle auf den Dollar genau ausweist, was die Hersteller an den Handel gezahlt haben.
Für 2022 lag die Summe bei 8,01 Milliarden US-Dollar. Auf Preisnachlässe an den Einzelhandel entfielen 5,74 Milliarden, auf Preisnachlässe an den Großhandel 1,14 Milliarden. Zusammen machten Preisnachlässe 85,9 Prozent aller Ausgaben der Branche aus. Preisnachlässe sind in dieser Kategorie das Marketingbudget und stehen nicht als Nebenposten neben einem Mediabudget. Handelsmarketing ist damit das gesamte Marketing.
Lesen lässt sich das so: In dieser Kategorie sind die Stufen, auf denen ein Kunde vor dem Regal gewonnen wird, also Werbung und der Markenaufbau, der dazugehört, gesetzlich geschlossen oder stark eingeschränkt. Übrig bleibt die Distribution als einzige Stufe, auf der noch uneingeschränkt konkurriert werden kann. Es gibt keine Markenkampagne, also trägt der Hersteller die gesamte kommerzielle Auseinandersetzung mit dem Handel am Regal aus. In der Branche selbst weiß das jeder. Wer aus einer anderen Kategorie kommt, staunt über das Verhältnis. Die Zahlen beschreiben ausdrücklich den US-Markt, weil Europa nichts Vergleichbares veröffentlicht. Die Mechanik dahinter, ein Werbeverbot, das das gesamte Marketingbudget in den Handel drückt, gilt überall dort, wo dasselbe Verbot besteht.
Eine Handelsstufe weiter oben
Den Handel für nachgewiesene Umsetzung zu bezahlen, ist in dieser Kategorie gängige Praxis, und zwar eine sehr konkrete. Die Sache hat eine feste Form: ein Vertrag, der benennt, was im Laden passieren soll, eine Zahlung, die daran hängt, ob es passiert ist, und jemand, der zur Kontrolle wiederkommt.
Auf der Ebene des Einzelhandels ist diese Form gut dokumentiert. Es gibt Programme, die einem Geschäft mehrere tausend Dollar im Jahr für die beste Platzierung zahlen, und Zahlungen, die erst oberhalb einer vereinbarten Absatzschwelle greifen. Dazu kommen Kontrollbesuche durch den eigenen Außendienst des Herstellers, teils unangekündigt, um zu prüfen, ob der Laden umgesetzt hat, was im Vertrag steht. Von sechzehn Studien, die 2022 ausgewertet wurden, kamen zwölf zu dem Ergebnis, dass mehr als die Hälfte der befragten Einzelhändler Verträge mit Tabakherstellern hatte.
Eine Stufe höher, beim Großhändler und beim Distributor, liegt das Geld sichtbar auf dem Tisch. In denselben FTC-Daten stiegen die Preisnachlässe an Zigarettengroßhändler von 917,3 Millionen Dollar im Jahr 2021 auf 1,14 Milliarden im Jahr 2022, während die Absatzmenge der Branche, gemessen an den an Groß- und Einzelhandel verkauften Zigaretten, um fast neun Prozent zurückging. Im Bericht zu rauchlosem Tabak für dasselbe Jahr waren die Werbekostenzuschüsse an Großhändler die zweitgrößte Ausgabenposition nach den Nachlässen an den Einzelhandel.
Das Geld wandert also die Kette hinauf. Die Disziplin bleibt eine Stufe darunter zurück. Auf der Ebene des Einzelhandels kann ein Hersteller auf einen Vertrag und ein Compliance-Audit zeigen. Auf der Ebene des Distributors lebt dieselbe Absicht in den meisten Unternehmen, die ich kenne, in einer Tabelle und einem monatlichen Telefonat.
Der Hersteller bezahlt die Landkarte und darf sie nicht lesen
An dieser Stelle stutzen die meisten. Mir ging es nicht anders, als ich mich zum ersten Mal durch die Regelung gearbeitet habe.
Nach der EU Tobacco Products Directive, der EU-Tabakproduktrichtlinie, trägt jede Packung ein individuelles Erkennungsmerkmal, und jeder Wirtschaftsteilnehmer vom Werk bis zum letzten Glied vor dem ersten Einzelhandelsgeschäft muss erfassen, wann die Packung in seine Hände kommt, wann sie sich bewegt und wann sie ihn verlässt. Auf dem Papier ist das eine vollständige Landkarte des Warenwegs, gesetzlich vorgeschrieben und laufend gepflegt.
Finanziert wird diese Landkarte vom Hersteller, und zwar weiter, als die meisten annehmen. Die Richtlinie verpflichtet die Hersteller, jeden Beteiligten der Lieferkette vom Hersteller bis zum letzten Wirtschaftsteilnehmer vor dem ersten Einzelhandelsgeschäft mit der Ausrüstung auszustatten, die für die Erfassung nötig ist, Importeure, Lager und Transportunternehmen eingeschlossen. Im Wortlaut: „from the manufacturer to the last economic operator before the first retail outlet, including importers, warehouses and transporting companies, with the equipment that is necessary for the recording”. Die Geräte, die diese Bewegungen beim Großhändler und beim Spediteur aufzeichnen, sind damit eine Pflicht des Herstellers, die er für diese Unternehmen mit erfüllt.
Hinzu kommt eine zweite Pflicht. Jeder Hersteller muss einen Datenspeicher für die Daten seiner eigenen Produkte einrichten, betrieben von einem unabhängigen Anbieter, dessen Vertrag die Europäische Kommission genehmigt. Und selbst der externe Prüfer, der kontrolliert, ob dieser Anbieter unabhängig bleibt, wird vom Tabakhersteller vorgeschlagen und bezahlt. Im Wortlaut der Richtlinie: „proposed and paid by the tobacco manufacturer”.
Hineinsehen darf der Hersteller dann nicht. Das Datenspeichersystem ist laut Kommission „only accessible to public authorities and approved auditors”. Die Gesetzgebung verlangt, dass „the tobacco industry, as well as other economic operators, do not have access to the repositories and the data stored therein”. Vollen Zugriff haben die Kommission, die nationalen Behörden und jener vom Hersteller bezahlte Prüfer. Eine Tür lässt die Richtlinie offen: In hinreichend begründeten Fällen können die Kommission oder die Mitgliedstaaten Herstellern oder Importeuren Zugang zu den gespeicherten Daten gewähren, wobei kommerziell sensible Informationen geschützt bleiben. Im Wortlaut: „in duly justified cases the Commission or the Member States may grant manufacturers or importers access to the stored data”. Das ist ein Antrag in Brüssel oder in einem Ministerium und kein Bericht, den man am Dienstagmorgen aufruft.
Kurz gefasst: Der Hersteller liefert die Technik, finanziert den Tresor, bezahlt den Wächter und braucht eine Erlaubnis, um hineinzuschauen.
Deshalb kann der Marktanteil davon abhängen, was der Distributor liefert
British American Tobacco spricht das offen aus, im Geschäftsbericht 2025, in der Definition einer eigenen Leistungskennzahl. Zur Berechnung des Mengenanteils schreibt das Unternehmen, dass dort, wo keine Retail-Audit-Daten Dritter vorliegen, andere Größen herangezogen werden, gestützt auf Bewegungen in der Lieferkette wie den Verkauf an Einzelhändler. Diese Größen können, so der Bericht, von der Datenlieferung durch Kunden einschließlich Distributoren und Großhändlern abhängen. Im Wortlaut: „may depend on the provision of data by customers including distributors/wholesalers”.
Das ist eine öffentliche Aussage gegenüber Investoren, getroffen vom zweitgrößten börsennotierten Tabakkonzern der Welt. Diese Aussage besagt, dass das Unternehmen in manchen Märkten seinen eigenen Anteil erst dann kennt, wenn die Distributoren ihn mitteilen. Die Daten existieren durchaus, sie liegen nur bei jemand anderem.
Derselbe Bericht führt Distributoren und Großhändler neben Einzelhändlern als Kunden auf, beschreibt die Ansprache über Verkaufsgespräche und Besuche des Außendienstes und nennt „customer reward programmes and incentives” als einen Teil der Antwort darauf. Gesteuert werden diese Beziehungen laut Bericht auf Ebene der Geschäftsbereiche und der lokalen Märkte. Kommerziell gelesen ist das die Beschreibung von Zielen, die Markt für Markt gesetzt werden, mit Geld dahinter.
Was wir integrieren, und warum das keine Rückverfolgung ist
Listungen, die auf diesem Weg entstehen, kommen 40 bis 60 Prozent häufiger zustande als Listungen, die auf die alte Art ausgewählt wurden, wo der Außendienst nach Bauchgefühl und persönlicher Beziehung entscheidet statt nach einer Matrix. Die Zahl stammt aus Implementierungen, in denen das Programm lange genug lief, um sie zu messen; die Hersteller werden nicht genannt. Was jetzt folgt, ist die Mechanik dahinter, gezeigt an einem laufenden Programm mit einem Tabakhersteller in einem europäischen Markt. Dieses Programm ist jünger, und seine eigenen Kennzahlen stehen am Ende dieses Textes.
Wir integrieren zwei Ströme von Distributor-Sell-out, und keiner davon kommt dem Rückverfolgungssystem auch nur nahe.
Der erste ist der eigene Sell-out des Herstellers über den Distributor, gemeldet auf SKU-Ebene. Ein SKU-Code trägt Preispunkt, Packungsgröße, Geschmacksrichtung und Variante bereits in einer einzigen Angabe, der Hersteller sieht also genau, welches Produkt verkauft wurde, und damit mehr als die Zahl der Packungen, die das Lager verlassen haben. Das ist der Unterschied zwischen dem eigenen Volumen und der eigenen Position.
Der zweite ist das Volumen der Kategorie: die Verkäufe desselben Geschäfts, aggregiert über alle Produkte, die ein Verbraucher als austauschbar mit denen des Herstellers ansehen würde, statt Marke für Marke aufgeschlüsselt. Damit weiß der Hersteller, wie viel in jedem einzelnen Geschäft überhaupt zu holen ist.
Legt man beides je Geschäft übereinander, hat der Hersteller eine Größe, die er bisher nur geschätzt hat, nämlich seinen Anteil an der Kategorie in jedem einzelnen Geschäft. Kein Marktanteil für ein ganzes Land, sondern eine Zahl für diesen Laden in dieser Straße.
Vom Anteil je Geschäft zur Matrix
Der Anteil je Geschäft beantwortet eine Frage, die der Hersteller vorher nicht präzise beantworten konnte. Die Frage dahinter lautet „Wo fehlen wir, obwohl die Kategorie dort läuft?” und damit anders als das übliche „Wie stehen wir da?”.
Diese Unterscheidung macht die neuen Produkte der Kategorie zum naheliegenden ersten Anwendungsfall. Der Hersteller kann jetzt ein Geschäft, in dem sein innovatives Sortiment nicht läuft, weil dort schlicht niemand solche Produkte kauft, von einem Geschäft trennen, in dem die Kategorie einwandfrei läuft und der Hersteller einfach nicht im Regal steht. Der erste Fall ist ein verschenkter Besuch. Der zweite ist eine Listung, die nur darauf wartet, zustande zu kommen.
Diese zweite Gruppe engen wir auf zwei Wegen ein, und beide sollen einander bestätigen, statt miteinander zu konkurrieren. Der eine Weg ist die Lücke in der Kategorie selbst: Geschäfte, in denen das Volumen der Kategorie hoch ist und der eigene Anteil dünn oder gar nicht vorhanden. Der andere Weg ist das Kaufverhalten. Gemeint sind Geschäfte, die in dem, was ihre Kunden tatsächlich kaufen, anderen Geschäften ähneln, in denen ein bestimmtes Produkt bereits zu Wiederkäufen geführt hat. Ein Geschäft muss für sich genommen gar keine Lücke zeigen, um einen Listungsversuch wert zu sein, wenn sein Kaufmuster dem einer Vergleichsgruppe von Geschäften gleicht, in denen dieses Produkt schon verkauft wird. Zusammen ergeben die beiden Sichten eine kürzere und bessere Liste als jede für sich.
Daraus entsteht eine Matrix: Geschäfte auf der einen Achse, Produkte auf der anderen, und in den Zellen die Antwort darauf, was der Hersteller wo verkaufen will. Diese Zielliste speist sich aus dem, was die Kategorie in jedem Geschäft geleistet hat, und aus der Frage, welche Geschäfte sich verhalten wie die, in denen ein Produkt bereits funktioniert. Wen der Außendienst persönlich kennt, spielt dabei keine Rolle.
Mit dieser Matrix geht der Hersteller zum Distributor, und beide Seiten vereinbaren daran ihre Ziele. Wo eingestiegen wird und womit. Bis hierhin ist alles Analyse. Ab hier ist es ein Incentive-Programm im Vertriebskanal, und es hält dem Kontakt mit einer echten Tour stand, oder eben nicht.
Warum der Bonus aus zwei Teilen besteht
Der Außendienst des Distributors sieht die Matrix in dem Tool, mit dem er ohnehin arbeitet, ergänzt um eine schlanke zusätzliche Ansicht: welche Produkte, in welchen Geschäften. Neben den Zielen steht die Summe, die er verdienen kann, wenn er sie alle abschließt. Während er seine Tour abarbeitet, aktualisiert sich die Anzeige in Echtzeit und zeigt, was bereits verdient ist und was auf den noch offenen Zielen zu holen bleibt. Das Ganze läuft als Bonusprogramm, finanziert vom Hersteller, zusätzlich zu dem, was der Außendienst von seinem eigenen Arbeitgeber bekommt.
Das Bonusprogramm belohnt genau zwei Dinge und sonst nichts: ein Zielprodukt in ein Zielgeschäft aus der Matrix einzuführen und dafür zu sorgen, dass es dort weiter verkauft wird. Für die Einführung bekommt der Außendienstmitarbeiter einen festen Betrag, für jeden der drei folgenden Monate, in denen das Produkt weiter im Distributor-Sell-out an dasselbe Geschäft auftaucht, einen weiteren, kleineren. In der Ausgestaltung dieses Programms sind das zehn Einheiten für die Einführung und acht je gehaltenen Monat. Jede Zahlung wird anhand des erfassten Verkaufs des Distributors an genau dieses Geschäft geprüft. Ware, die lediglich in seinem Lager eintrifft, zählt dafür nicht. Der erste solche Verkauf zählt als Einführung, jeder weitere in diesen drei Monaten zählt als Bestand der Listung.
Ein Programm, das für Platzierung zahlt, ist leicht zu entwerfen. Eines, das für dauerhafte Platzierung zahlt, ist etwas anderes, und dieser Unterschied wiegt schwer. Ein pauschaler Betrag für eine Listung belohnt denjenigen, der einem Ladeninhaber Ware aufschwatzt, die sein Laden nicht verkaufen kann, genauso wie denjenigen, der den Laden richtig einschätzt. Die eine Zahlung bucht er so oder so, die liegengebliebene Ware steht im Regal, der Ladeninhaber merkt sich das, und das nächste Gespräch dort wird für alle Beteiligten schwerer. Die Aufteilung der Zahlung verschiebt, was sich lohnt. Die Einführungsprämie ist einmal verdient, unabhängig davon, was danach passiert, aber der größere Teil der Vergütung kommt nur an, wenn das Produkt drei weitere Monate verkauft wird, bestätigt durch Daten, die beide Seiten sehen. Einen Laden zu überladen, der nicht nachbestellt, rechnet sich für den Außendienstmitarbeiter nicht mehr, weil es nach dem ersten Monat nichts mehr einbringt.
Damit ist die Zielliste zugleich die Grenze des gesamten Programms. Wer ein Produkt in einem Geschäft platziert, das nicht auf der Liste steht, verdient überhaupt nichts, auch keine Einführungsprämie.
Woran wir es messen werden
Wenn Sie dasselbe aufbauen: Das sind die Kennzahlen, die ich in die erste Auswertung nehmen würde, und es sind dieselben, die wir zur Messung eingerichtet haben.
Erstens, wie viele der Listungen aus der Zielliste nach dem ersten Monat überhaupt bestanden. Zweitens, wie viele davon in jedem der drei folgenden Monate noch verkauft wurden. Genau daran erweist sich der Bonus für den Bestand der Listung. Drittens, ob die Geschäfte, die über die Kombination aus Anteil an der Kategorie und Vergleichsgruppe ausgewählt wurden, ihre Listungen besser hielten als Geschäfte aus der alten Auswahl. Dieser Vergleich zeigt, ob sich die Zielauswahl gelohnt hat. Und viertens die Kosten je Listung, die die vollen drei Monate überstanden hat, statt je eröffneter Listung, weil diese beiden Zahlen weit auseinanderliegen können.
Über all das entscheidet eine Sache, bevor überhaupt Software ins Spiel kommt: Die Sell-out-Meldung des Distributors muss verlässlich und zwischen beiden Seiten abgestimmt sein. Das ist ein kommerzielles Gespräch, und in den Programmen, die gut laufen, hat es längst stattgefunden, bevor wir dazukommen.
Was wir in diesen Programmen tun
Wir integrieren den Distributor-Sell-out und die Daten zur Kategorie, bestimmen daraus die Position des Herstellers je Geschäft, bewerten die Geschäfte sowohl nach der Lücke in der Kategorie als auch nach der Ähnlichkeit zur Vergleichsgruppe und überführen die entstehende Matrix in Ziele, die den Außendienst des Distributors in dem Tool erreichen, mit dem er ohnehin arbeitet. Danach verfolgen wir den Sell-out jeder Listung Monat für Monat und berechnen aus denselben Transaktionsdaten, die beide Seiten sehen, was jedem Außendienstmitarbeiter zusteht. Die Bonusregeln konfiguriert der Hersteller im Voraus, statt sie im Nachhinein zu verhandeln. Dazu gehören der Betrag für die Einführung, der monatliche Betrag für den Bestand und die Länge des Zeitraums, in dem dieser Bestand vergütet wird.
Technisch läuft das auf Trade Data Hub, unserer Plattform für die Sell-out-Daten der Distributoren. Partner-Led Distribution Building nennen wir das Programm, das darauf aufsetzt: die Matrix, die Ziele und die Abrechnung des Bonus dahinter.
Dieselbe Mechanik trägt auch gezielte Aktionen auf dem bestehenden Sortiment eines Herstellers, also über neue Listungen hinaus. Eine Mengenvereinbarung oder eine saisonale Aktion etwa, vergütet auf Basis des zusätzlichen Absatzes statt auf Basis einer Listung. Eine neue Listung ist einfach der klarste Fall zum Durchspielen, deshalb folgt dieser Text ihr. Nichts davon ist auf Tabak beschränkt. Tabak ist die Kategorie, in der sich das Argument dafür am schwersten bestreiten lässt.
Haeufige Fragen
Was ist ein Incentive-Programm im Vertriebskanal?
Eine Vereinbarung, bei der ein Hersteller Beteiligte seines Vertriebskanals bezahlt, also den Distributor, dessen Außendienst oder den Einzelhändler, und zwar für ein definiertes kommerzielles Ergebnis statt allein für Menge. In diesem Artikel ist dieses Ergebnis eine Listung im Handel, also die Aufnahme eines Produkts in ein Geschäft, und ein Bonus, der weitere Beträge auszahlt, wenn die Listung gehalten wird.
Worin unterscheidet sich das von einer Handelsaktion oder einem Mengenbonus?
Ein Mengenbonus belohnt, wie viel der Kanal eingekauft hat. Dieses Modell belohnt, wo das Produkt gelandet ist und ob es dort geblieben ist, bestätigt durch den erfassten Verkauf des Distributors an genau dieses Geschäft. Palettenlieferungen in sein Lager zählen dafür nicht. Beides kann nebeneinander laufen, denn beides beantwortet eine andere Frage.
Nutzt das die Track-and-Trace-Daten für Tabak?
Nein. Die Rückverfolgungsdaten der EU stehen Behörden und zugelassenen Prüfern offen. Hersteller kommen nur über einen eng gefassten Genehmigungsweg heran. Das hier beschriebene Programm arbeitet mit der Sell-out-Meldung des Distributors, die kommerziell auf Basis einer Vereinbarung zwischen Hersteller und Distributor bereitgestellt wird.
Welche Daten braucht der Hersteller tatsächlich?
Zwei Ströme. Den eigenen Sell-out über den Distributor auf SKU-Ebene und das gesamte Volumen der Kategorie, also die Verkäufe desselben Geschäfts über alle Produkte hinweg, die ein Verbraucher als austauschbar ansehen würde, aggregiert statt Marke für Marke aufgeschlüsselt. Zusammen ergeben sie den Anteil des Herstellers an der Kategorie in jedem Geschäft. Dieser Anteil wird anschließend mit dem Vergleich zu ähnlichen Geschäften verbunden, also damit, wie stark das Kaufmuster eines Geschäfts der Vergleichsgruppe jener Geschäfte gleicht, in denen ein Produkt bereits verkauft wird. Daraus entsteht die kurze Liste der Geschäfte, in denen ein Listungsversuch lohnt.
Wer bezahlt den Außendienst des Distributors?
Den Bonus finanziert der Hersteller. Er kommt zu dem hinzu, was der Außendienst von seinem Arbeitgeber bekommt, und funktioniert nur dort, wo der Distributor dem Programm zugestimmt hat. Diese Zustimmung ist der eigentliche Ausgangspunkt, und es liegt auf der Hand, warum ein Distributor sie gibt: Der Bonus bewegt Ware, die er bereits eingekauft hat, ohne Kosten und ohne Zusatzaufwand auf seiner Seite, und einen Hersteller, der direkt in seinen Außendienst investiert, behält er gern als Geschäftspartner.
Warum wird der Bonus in zwei Teilen gezahlt?
Weil eine einzige Zahlung für eine neu gewonnene Listung dafür belohnt, Ware in ein Geschäft zu bringen, unabhängig davon, ob das Geschäft sie verkaufen kann. Ein weiterer, kleinerer Betrag für jeden Folgemonat, in dem das Produkt weiter im Sell-out auftaucht, sorgt dafür, dass der Außendienstmitarbeiter nur an Listungen mehr verdient, die tatsächlich Bestand haben. Genau das will der Hersteller auch.
Muss der Außendienst in einem neuen System arbeiten?
Ein neues System muss niemand lernen. Die Ziele und der laufende Bonusstand stehen in einer schlanken zusätzlichen Ansicht in dem Tool, das der Außendienstmitarbeiter ohnehin nutzt, und die Umsetzung bleibt auf der Tour, die er ohnehin fährt.
Gilt das nur für Tabak?
Nein. Das Modell passt zu jeder Kategorie, in der ein großer Teil der Geschäfte außerhalb der Reichweite des eigenen Außendienstes liegt und der Distributor seinen Sell-out meldet. Tabak ist ein starkes Beispiel, und der traditionelle Handel funktioniert überwiegend genauso: Getränke, Süßwaren, Snacks, Tabakalternativen.
Andrzej Masłowski
Stellvertretender Leiter Vertrieb und Implementierung
Asseco Business Solutions
Andrzej verantwortet Vertrieb und Umsetzung von Trade Data Hub und Trade Terms & Settlement. Seine Arbeit liegt genau in dem Bereich, um den es in diesem Artikel geht: die Daten und die Handelsverträge zwischen einem Hersteller und den Distributoren, Großhändlern und Ketten, über die er verkauft.
Wenn Sie ein Programm wie das hier beschriebene erwägen, dann ist er der richtige Gesprächspartner.
Distribution dort aufbauen, wo Ihr eigenes Team nie hinkommt
Partner-Led Distribution Building macht aus dem Distributor-Sell-out eine Zielliste, bringt sie zu dem Außendienst, der diese Touren ohnehin fährt, und rechnet den Bonus für Listungen ab, die Bestand haben. Auf der Seite finden Sie einen Rechner, in den Sie Ihre eigenen Zahlen eintragen können.
