Programy motywacyjne w kanale
Bonus w dwóch ratach: jak producent wynagradza przedstawiciela dystrybutora za listing, który się utrzymuje
Grafika wygenerowana przez AIProducent wyrobów tytoniowych poda Ci, ile paczek sprzedało się w zeszłym miesiącu w każdym punkcie cenowym z jego cennika. W większości kategorii taki poziom szczegółu jest nieosiągalny. Zapytaj tego samego producenta, który z tysięcy sklepów pomijanych przez jego własnych przedstawicieli jest gotowy przyjąć jego najnowszy produkt, a rozmowa nagle zwolni.
O tej luce jest cały ten tekst. W tej kategorii nie wolno się reklamować, a w większości Europy tak jest od 20 lat. Które sklepy prowadzą produkt, ile ich jest i czy będą go prowadzić także w kolejnym miesiącu: to nie jedna z kilku dźwigni. Produktu, którego nie ma na półce, nikt nie kupi. Dostępność jest tu całą strategią.
Bezpośrednim ograniczeniem jest zasięg. Własny przedstawiciel producenta obsłuży tylko tyle sklepów, ile zdąży, a każdy punkt dołożony do jego trasy to koszt stały, niezależnie od tego, czy cokolwiek się tam w danym miesiącu sprzeda. Przedstawiciele dystrybutora już jeżdżą do małych miast, do sklepów na wsiach, do lokalnego detalu, do którego zespół producenta nigdy nie dojeżdża. Dystrybutor i tak płaci za tę wizytę, z programem bonusowym czy bez. Wypłata powiązana z potwierdzonym listingiem i potwierdzoną sprzedażą w kolejnym miesiącu kosztuje ułamek tego, co wysłanie w teren kolejnego etatowego przedstawiciela, a sięga wszędzie tam, gdzie dystrybutor już jeździ, czyli znacznie dalej niż trasa nowego pracownika.
Poniższe liczby są jawne. Pochodzą z raportu Federal Trade Commission o marketingu papierosów w USA za 2022 rok, najnowszy rok, za który dostępne są dane:
Kiedy nie wolno się reklamować, budżet handlowy jest budżetem marketingowym
Federal Trade Commission publikuje rozbicie wydatków na marketing papierosów w USA od 1967 roku. Nie znam w FMCG drugiej kategorii, w której instytucja z zewnątrz podaje co do dolara, ile producenci zapłacili handlowi.
Za 2022 rok suma wyniosła 8,01 mld dolarów. Rabaty cenowe dla detalistów sięgnęły 5,74 mld, a rabaty dla hurtowników 1,14 mld. Razem rabaty cenowe odpowiadały za 85,9% wszystkiego, co branża wydała. W tej kategorii to jest cały budżet marketingowy. Wydatków mediowych, którym miałby towarzyszyć, po prostu nie ma.
Znaczy to tyle: wszystkie etapy zdobywania klienta przed półką, czyli reklama i budowanie marki, zostały tu zamknięte albo mocno ograniczone przepisami. Otwarta na konkurowanie została dystrybucja. Kampanii marki nie ma jak poprowadzić, więc cały argument handlowy rozgrywa się między producentem, handlem i półką. W branży wie o tym każdy. Ludzi z innych kategorii zaskakują dopiero proporcje. Liczby opisują konkretnie rynek amerykański, bo Europa nie publikuje niczego porównywalnego, ale sam mechanizm (zakaz reklamy przepycha cały budżet marketingowy do trade marketingu) działa wszędzie tam, gdzie ten sam zakaz obowiązuje.
O jeden szczebel za nisko
Płacenie handlowi za zweryfikowaną egzekucję jest w tej kategorii praktyką znaną i całkiem konkretną. Ma konkretny kształt: umowa nazywa, co ma się wydarzyć w sklepie, wypłata jest powiązana z tym, czy się wydarzyło, i ktoś wraca to sprawdzić.
Na poziomie detalu ten kształt jest dobrze udokumentowany: programy, w których sklep dostaje kilka tysięcy dolarów rocznie za najlepsze miejsce ekspozycji, wypłaty uruchamiane dopiero powyżej uzgodnionego poziomu sprzedaży, wizyty kontrolne przedstawicieli producenta, czasem bez zapowiedzi, które mają potwierdzić, że sklep zrobił to, co przewidywała umowa. W przeglądzie 16 badań z 2022 roku aż 12 pokazało, że ponad połowa objętych badaniem detalistów miała umowy z producentami wyrobów tytoniowych.
Teraz spójrz szczebel wyżej, na hurtownika i dystrybutora. Pieniądze wyraźnie tam są. W tych samych danych FTC rabaty cenowe dla hurtowników papierosowych wzrosły z 917,3 mln dolarów w 2021 roku do 1,14 mld w 2022, podczas gdy wolumen branży, liczony jako papierosy sprzedane hurtownikom i detalistom, spadł o prawie 9%. W raporcie o wyrobach tytoniowych bezdymnych za ten sam rok dodatki promocyjne wypłacone hurtownikom były drugą co do wielkości kategorią wydatków, zaraz po rabatach dla detalistów.
Pieniądze idą więc w górę łańcucha. Dyscyplina zostaje na dole. Na poziomie detalisty producent wskaże umowę i audyt zgodności. Na poziomie dystrybutora, w większości firm, które widziałem, ta sama intencja mieści się w arkuszu kalkulacyjnym i comiesięcznej rozmowie telefonicznej.
Producent płaci za mapę i nie wolno mu jej przeczytać
W tym miejscu gubi się większość ludzi. Mnie też, kiedy pierwszy raz rozłożyłem to na części.
Zgodnie z EU Tobacco Products Directive każda paczka ma niepowtarzalny identyfikator, a każdy podmiot gospodarczy, od fabryki po ostatni przed pierwszym punktem detalicznym, musi zarejestrować przyjęcie paczki, jej przemieszczenie i wydanie. Na papierze jest to kompletna mapa drogi produktu, zbudowana i utrzymywana z mocy prawa.
Finansuje ją producent, i to szerzej, niż większość ludzi zakłada. Dyrektywa nakłada na producentów obowiązek wyposażenia w sprzęt do rejestracji każdego uczestnika łańcucha: „from the manufacturer to the last economic operator before the first retail outlet, including importers, warehouses and transporting companies, with the equipment that is necessary for the recording” (czyli od producenta po ostatni podmiot gospodarczy przed pierwszym punktem detalicznym, łącznie z importerami, magazynami i firmami transportowymi). Obowiązek wyposażenia hurtownika i przewoźnika w sprzęt rejestrujący te ruchy leży więc po stronie producenta.
Do tego każdy producent musi prowadzić repozytorium z danymi o własnych produktach, obsługiwane przez niezależnego dostawcę na podstawie umowy zatwierdzonej przez Komisję. Nawet o zewnętrznym audytorze, który pilnuje niezależności tego dostawcy, dyrektywa pisze słowami: „proposed and paid by the tobacco manufacturer” (zgłaszany i opłacany przez producenta wyrobów tytoniowych).
I tu producent nie może zajrzeć do środka. Komisja Europejska mówi to wprost. System repozytoriów jest, jak pisze Komisja, „only accessible to public authorities and approved auditors” (dostępny wyłącznie dla organów publicznych i zatwierdzonych audytorów), a o samych przepisach czytamy, że prawodawstwo „requires that the tobacco industry, as well as other economic operators, do not have access to the repositories and the data stored therein” (wymaga, żeby branża tytoniowa i pozostałe podmioty gospodarcze nie miały dostępu do repozytoriów ani do przechowywanych tam danych). Pełny dostęp mają Komisja, organy krajowe i audytor opłacany przez producenta. Dyrektywa zostawia jedne drzwi: „in duly justified cases the Commission or the Member States may grant manufacturers or importers access to the stored data” (w należycie uzasadnionych przypadkach Komisja lub państwa członkowskie mogą przyznać producentom albo importerom dostęp do przechowywanych danych), przy ochronie informacji handlowo wrażliwych. To jest wniosek do Brukseli albo do ministerstwa, a nie raport, który otwierasz we wtorek rano.
Mówiąc wprost: producent dostarcza sprzęt, finansuje skarbiec, opłaca strażnika i potrzebuje pozwolenia, żeby zobaczyć, co jest w środku.
Dlatego udział rynkowy potrafi zależeć od tego, co przyśle Ci dystrybutor
British American Tobacco mówi to na głos, w raporcie rocznym za 2025 rok, w definicji jednego z własnych mierników. Opisując, jak liczy udział wolumenowy, spółka pisze, że tam, gdzie nie ma danych z audytu detalicznego prowadzonego przez podmiot zewnętrzny, sięga po inne miary, oparte na ruchach w łańcuchu dostaw, na przykład na sprzedaży do detalistów, i że to „may depend on the provision of data by customers including distributors/wholesalers” (może zależeć od tego, czy dane przekażą klienci, w tym dystrybutorzy i hurtownicy).
To publiczne oświadczenie dla inwestorów, złożone przez drugą pod względem wielkości giełdową grupę tytoniową na świecie. Mówi ona tyle, że na części rynków spółka zna własny udział wtedy, kiedy powiedzą jej o tym dystrybutorzy. Dane istnieją. Po prostu są u kogoś innego.
Ten sam raport wymienia dystrybutorów i hurtowników obok detalistów jako klientów, opisuje kontakt z nimi przez rozmowy handlowe i wizyty przedstawicieli handlowych, a wśród sposobów odpowiadania na ich potrzeby wskazuje „customer reward programmes and incentives” (programy nagradzania klientów i zachęty). Relacje, jak zaznacza, prowadzone są na poziomie jednostek biznesowych i lokalnych rynków. Po handlowemu jest to opis celów ustawianych rynek po rynku, z podpiętymi do nich pieniędzmi.
Co integrujemy i dlaczego nie jest to system śledzenia
Listingi wybrane w oparciu o dane utrzymywały się o 40 do 60% częściej niż te, które przedstawiciel wskazywał z przeczucia i ze znajomości. Ta liczba pochodzi z wdrożeń, które trwały wystarczająco długo, żeby dało się to zmierzyć, a producentów nie nazywamy. Poniżej opisuję mechanizm, który za tym stoi, na przykładzie działającego programu z producentem wyrobów tytoniowych na jednym z rynków europejskich. Ten program jest młodszy, a jego własne mierniki znajdziesz na końcu tekstu.
Integrujemy dwa strumienie sell-outu dystrybutorów i żaden z nich nie ma nic wspólnego z systemem śledzenia paczek.
Pierwszy to własny sell-out producenta realizowany przez dystrybutora, raportowany na poziomie SKU. Kod SKU niesie już w sobie punkt cenowy, wielkość opakowania, smak i wariant, więc producent widzi dokładnie, który produkt się sprzedał. Sama liczba paczek, które wyjechały z magazynu, mówi o wiele mniej. Na tym polega różnica między znajomością własnego wolumenu a znajomością własnej pozycji.
Drugi to wolumen kategorii: sprzedaż tego samego sklepu zagregowana po wszystkich produktach, które konsument uzna za podobne albo zamienne wobec oferty producenta, bez rozbicia marka po marce. Pokazuje producentowi, ile w każdym sklepie jest w ogóle do wzięcia.
Zestaw te dwa strumienie na poziomie pojedynczego sklepu, a producent dostaje to, co wcześniej tylko szacował: swój udział w kategorii w każdym sklepie z osobna. To liczba dla tego konkretnego sklepu przy tej konkretnej ulicy, o kilka poziomów niżej niż udział rynkowy w skali kraju.
Od liczby udziału do matrycy
Udział w podziale na sklepy odpowiada na pytanie, na które producent wcześniej nie potrafił odpowiedzieć precyzyjnie. Pytanie brzmi: gdzie nas nie ma, mimo że kategoria w tym sklepie rotuje. To coś innego niż „jak nam idzie”.
Ta różnica sprawia, że pierwszym naturalnym zastosowaniem są produkty z nowych kategorii. Producent potrafi teraz odróżnić sklep, w którym jego innowacyjna oferta się nie sprzedaje, bo nikt tam takich produktów nie kupuje, od sklepu, w którym kategoria rotuje bardzo dobrze, a producenta po prostu nie ma na półce. Pierwszy to zmarnowana wizyta. Drugi to listing, który czeka, żeby się wydarzyć.
Tę drugą grupę zawężamy dwiema drogami, które mają się nawzajem potwierdzać. Pierwsza to sama luka w kategorii: sklepy, w których kategoria rotuje mocno, a udział producenta jest znikomy albo żaden. Druga jest behawioralna: sklepy, które pod względem tego, co realnie kupują ich klienci, przypominają inne sklepy, gdzie ten produkt już się sprzedaje i wraca w kolejnych zamówieniach. Sklep nie musi sam z siebie wykazywać luki w kategorii, żeby warto było spróbować listingu, jeśli jego wzorzec zakupowy jest zbieżny z grupą porównawczą sklepów, w których ten produkt już się sprzedaje. Razem obie perspektywy dają krótszą i lepszą listę niż każda z osobna.
Z tego powstaje matryca: sklepy na jednej osi, produkty na drugiej, a w komórkach odpowiedź na pytanie, co producent chce sprzedawać i gdzie. Lista celów wynika z tego, co kategoria zrobiła w każdym sklepie, i z tego, które sklepy zachowują się jak te, w których ten produkt już się sprzedaje. Znajomości przedstawicieli schodzą tu na dalszy plan.
Producent przychodzi z tą matrycą do dystrybutora i obie strony uzgadniają na jej podstawie cele: gdzie wchodzimy i z czym. Wszystko do tego momentu jest analizą. Od tego miejsca zaczyna się program motywacyjny w kanale, który albo wytrzyma zderzenie z realną trasą handlową, albo nie.
Dlaczego bonus składa się z dwóch części
Przedstawiciele dystrybutora widzą matrycę przez lekką nakładkę na narzędziu, z którego i tak korzystają: które produkty, w których sklepach. Obok celów widzą kwotę, jaką zarobią, jeśli domkną wszystkie. W trakcie trasy ta kwota aktualizuje się na bieżąco: ile już zarobili i ile zostało do wzięcia na celach, które są jeszcze otwarte. Całość działa jako program lojalnościowy finansowany przez producenta, ponad tym, co przedstawiciele zarabiają u swojego pracodawcy.
Bonus nagradza dwie rzeczy i nic poza nimi: wprowadzenie produktu do sklepu, o ile obie te pozycje stoją w matrycy, oraz utrzymanie jego sprzedaży w tym sklepie. Przedstawiciel dostaje stałą kwotę za wprowadzenie i kolejną, mniejszą, za każdy z trzech następnych miesięcy, w których produkt nadal pojawia się w sell-oucie dystrybutora do tego samego sklepu. W tej wersji programu jest to 10 jednostek za wprowadzenie i 8 za każdy utrzymany miesiąc. Każdą wypłatę potwierdza zarejestrowana sprzedaż dystrybutora do tego konkretnego sklepu, a nie samo przyjęcie towaru do jego magazynu. Pierwsza taka sprzedaż liczy się jako wprowadzenie, każda następna w ciągu tych trzech miesięcy jako utrzymanie.
Program, który płaci za wstawienie produktu, projektuje się łatwo. Program, który płaci za wstawienie utrzymujące się w czasie, to zupełnie inna konstrukcja, a ta różnica waży dużo. Płacąc ryczałt za sam listing i nic ponadto, nagradzasz tak samo przedstawiciela, który namówił sklepikarza na towar niesprzedawalny w tym sklepie, jak tego, który dobrze odczytał punkt. Jeden i drugi zaksięguje tę samą wypłatę, towar bez rotacji stoi na półce, sklepikarz to zapamiętuje, a następna rozmowa w tym sklepie jest trudniejsza dla obu stron. Rozbicie wypłaty zmienia rachunek: kwota za wprowadzenie należy się raz, niezależnie od tego, co stanie się dalej, ale większą część nagrody dostajesz tylko wtedy, gdy produkt sprzedaje się przez kolejne trzy miesiące, co potwierdzają dane widoczne dla obu stron. Zapchanie sklepu towarem, po który nikt nie wróci, przestaje się opłacać przedstawicielowi, bo po pierwszym miesiącu nie przynosi już pieniędzy.
To oznacza też, że lista celów wyznacza granicę całego programu: przedstawiciel, który wstawi produkt do sklepu spoza listy, nie zarobi nic, nawet opłaty za wprowadzenie.
Po czym poznamy, czy to działa
Jeśli budujesz to samo, oto mierniki, które postawiłbym na pierwszym przeglądzie. Te same wystawiliśmy do śledzenia u siebie.
Ile z docelowych listingów w ogóle istniało po pierwszym miesiącu. Ile z nich nadal się sprzedawało w każdym z trzech kolejnych miesięcy, bo właśnie tam bonus za utrzymanie potwierdza swoją wartość albo jej nie potwierdza. Czy sklepy wybrane metodą łączącą udział w kategorii z grupą porównawczą utrzymały swoje listingi lepiej niż sklepy wybrane po staremu, bo to porównanie mówi Ci, czy wybór celów się opłacił. I koszt jednego listingu, który przetrwał pełne trzy miesiące. Liczony od listingów otwartych wychodzi zupełnie inaczej, a różnica bywa duża.
O wszystkim rozstrzyga jedna rzecz, jeszcze zanim wejdzie jakiekolwiek oprogramowanie: raportowanie sell-outu przez dystrybutora musi być wiarygodne i uzgodnione przez obie strony. To rozmowa handlowa, a w programach, które idą dobrze, odbyła się jeszcze przed naszym przyjściem.
Co robimy w takich programach
Integrujemy sell-out dystrybutora i dane o kategorii, ustalamy pozycję producenta w każdym sklepie z osobna, oceniamy sklepy równolegle pod dwoma kątami: luki w kategorii i podobieństwa do grupy porównawczej, a powstałą matrycę zamieniamy na cele, które trafiają do przedstawicieli dystrybutora w narzędziu, w którym i tak pracują. Potem śledzimy sell-out każdego listingu miesiąc po miesiącu i wyliczamy, ile należy się każdemu przedstawicielowi, z tych samych danych transakcyjnych, które widzą obie strony. Zasady bonusu, czyli kwotę za wprowadzenie, miesięczną kwotę za utrzymanie i to, przez ile miesięcy liczy się utrzymanie, ustawia producent, zamiast negocjować je po fakcie.
Całość opiera się na Trade Data Hub, naszej platformie danych sell-out dystrybutorów. Partner-Led Distribution Building to nazwa programu zbudowanego na tej platformie: matryca, cele i silnik bonusowy pod nimi.
Ten sam mechanizm obsługuje także promocje celowane na obecnym asortymencie producenta, poza nowymi listingami: rabat wolumenowy albo sezonowe przyspieszenie, rozliczane od sprzedaży przyrostowej. Nowy listing jest po prostu najczytelniejszym przykładem do przeprowadzenia, więc na nim oparłem ten tekst. Nic z tego nie jest właściwe wyłącznie dla tytoniu. Tytoń to kategoria, w której z tym argumentem najtrudniej dyskutować.
Najczestsze pytania
Czym jest program motywacyjny w kanale?
To rozwiązanie, w którym producent płaci uczestnikom swojego kanału dystrybucji, czyli dystrybutorowi, jego przedstawicielom handlowym albo detaliście, za określony efekt handlowy zamiast za sam wolumen. W tym artykule tym efektem jest listing produktu w sklepie. Bonus za niego przedstawiciel dostaje w kolejnych ratach, dopóki listing się utrzymuje.
Czym to się różni od promocji handlowej albo rabatu wolumenowego?
Rabat nagradza to, ile kanał kupił. Ten program nagradza to, gdzie produkt ostatecznie trafił i czy tam został, co potwierdza zarejestrowana sprzedaż dystrybutora do tego konkretnego sklepu, zamiast hurtowych wysyłek do jego magazynu. Oba rozwiązania mogą działać obok siebie i odpowiadają na różne pytania.
Czy program korzysta z danych z systemu śledzenia wyrobów tytoniowych?
Nie. Dane z unijnego systemu śledzenia są dostępne dla organów publicznych i zatwierdzonych audytorów, a nie dla producentów, poza wąską ścieżką autoryzacyjną. Opisywany tu program korzysta z raportowania sell-outu dystrybutora, przekazywanego na zasadach handlowych, na podstawie umowy między producentem a dystrybutorem.
Jakich danych producent naprawdę potrzebuje?
Dwóch strumieni. Własnego sell-outu realizowanego przez dystrybutora na poziomie SKU oraz łącznego wolumenu kategorii, czyli zagregowanej sprzedaży tego sklepu we wszystkich produktach, które konsument uznaje za zamienne, bez rozbicia marka po marce. Razem dają udział producenta w kategorii w każdym sklepie. Ten udział łączymy potem z porównaniem do grupy porównawczej, czyli z tym, na ile wzorzec zakupowy sklepu jest zbieżny z wzorcem sklepów, w których ten produkt już się sprzedaje. Z tego powstaje krótka lista miejsc, w których warto spróbować listingu.
Kto płaci przedstawicielom handlowym dystrybutora?
Bonus finansuje producent. Jest dodatkiem do tego, co przedstawiciele zarabiają u swojego pracodawcy, i działa tylko tam, gdzie dystrybutor zgodził się na program. Ta zgoda jest realnym warunkiem startu. Powód jest prosty: dzięki bonusowi rusza towar już przez niego kupiony, a on sam nie ponosi przy tym kosztu ani dodatkowej pracy. A z producentem, który inwestuje w jego przedstawicieli, chce robić interesy dalej.
Dlaczego bonus jest wypłacany w dwóch częściach?
Bo pojedyncza wypłata za otwarcie listingu nagradza samo wstawienie towaru do sklepu, niezależnie od tego, czy sklep potrafi go sprzedać. Kolejna, mniejsza kwota za każdy następny miesiąc, w którym produkt nadal pojawia się w sell-oucie dystrybutora, sprawia, że przedstawiciel zarabia więcej wyłącznie na listingach, które faktycznie trwają. A tego samego chce producent.
Czy przedstawiciel musi pracować w nowym systemie?
Nie. Cele i rosnący bonus są w lekkiej nakładce na narzędziu, z którego przedstawiciel już korzysta, a sama praca zostaje na trasie, którą i tak jeździ.
Czy to rozwiązanie tylko dla tytoniu?
Nie. Pasuje do każdej kategorii, w której duża część sklepów jest poza zasięgiem własnych sił sprzedaży producenta, a dystrybutor raportuje swój sell-out. Tytoń jest mocnym przykładem, ale tak samo działa większość handlu tradycyjnego: napoje, słodycze, przekąski, alternatywy dla wyrobów tytoniowych.
Andrzej Masłowski
zastępca dyrektora sprzedaży i wdrożeń
Asseco Business Solutions
Andrzej odpowiada za sprzedaż i wdrożenia Trade Data Hub oraz Trade Terms & Settlement. Jego praca jest dokładnie w tej warstwie, o której jest ten artykuł: w danych i w warunkach handlowych między producentem a dystrybutorami, hurtownikami i sieciami, przez które ten producent sprzedaje.
Jeśli rozważasz program taki jak ten opisany wyżej, właśnie o tym warto porozmawiać.
Buduj dystrybucję tam, gdzie Twój zespół nie dojeżdża
Partner-Led Distribution Building przekłada sell-out dystrybutorów na listę celów, dostarcza ją przedstawicielom, którzy już jeżdżą tymi trasami, i rozlicza bonus od listingów, które się utrzymują. Na stronie znajdziesz kalkulator, do którego wpiszesz własne liczby.
