{"id":9862,"date":"2026-08-25T06:52:07","date_gmt":"2026-08-25T06:52:07","guid":{"rendered":"https:\/\/assecoplatform.com\/2026\/08\/27\/direct-store-delivery-shift-to-wholesalers-it\/"},"modified":"2026-08-27T08:23:11","modified_gmt":"2026-08-27T08:23:11","slug":"route-to-market-consegne-ai-grossisti","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/assecoplatform.com\/it\/2026\/08\/25\/route-to-market-consegne-ai-grossisti\/","title":{"rendered":"Route to market: cosa un produttore ha dovuto cambiare prima che i grossisti prendessero i suoi giri di consegna"},"content":{"rendered":"\n<style>\nbody.postid-9862 .single-header{display:none !important;}\nbody.postid-9862 .single-content-wrapper{margin-top:0 !important;padding-top:0 !important;}\nbody.postid-9862 .entry-content{margin-top:0 !important;padding-top:0 !important;}\nbody.postid-9862 .entry-content>:first-child{margin-top:0 !important;}\n.cs-hero h1{font-size:clamp(32px,4vw,52px);line-height:1.12;margin:0 0 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consegna<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<div><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/assecoplatform.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/dsd-handover-depot-hero-plain.webp\" alt=\"Distribution depot loading bay at first light, a wrapped pallet of bottled water left on the apron as a plain delivery truck pulls away\" width=\"1600\" height=\"960\" data-ai-generated=\"true\"><span class=\"ap-ai-credit\">Immagine generata con l&#8217;AI<\/span><\/div>\n<\/div>\n<div class=\"cs-hlead\">\n<p>Ci sono categorie che mettono in discussione la consegna diretta ai punti vendita gi\u00e0 per come sono fatte: prodotti pesanti, margine basso per pallet, riordini continui e quantit\u00e0 piccole nei negozi lontani dal deposito. L&#8217;acqua le ha tutte. Per questo un produttore di bevande l&#8217;ha scelta per rispondere a una domanda pi\u00f9 difficile: cosa serve davvero, dentro la propria azienda, per affidare quei giri di consegna ai grossisti?<\/p>\n<p>Per anni quel costo se l&#8217;\u00e8 portato in casa, con la propria flotta: camion propri, autisti propri e una fattura emessa da lui a ogni negozio del giro. Poi ha affidato una parte di quel lavoro ai grossisti, in un mercato europeo.<\/p>\n<\/div>\n<p class=\"cs-stats-lead\">I numeri qui sotto dicono che cosa \u00e8 cambiato dopo il passaggio dei giri di consegna ai grossisti:<\/p>\n<div class=\"cs-stats\">\n<div class=\"cs-stat\"><div class=\"n\">10%+<\/div><div class=\"l\">Aumento della quota di consegne a carico completo (FTL)<\/div><\/div>\n<div class=\"cs-stat\"><div class=\"n\">10%+<\/div><div class=\"l\">Crescita del volume di vendita del prodotto<\/div><\/div>\n<div class=\"cs-stat\"><div class=\"n\">30%+<\/div><div class=\"l\">Aumento dell&#8217;utile netto sulle vendite<\/div><\/div>\n<div class=\"cs-stat\"><div class=\"n\">5 pp+<\/div><div class=\"l\">Ampliamento della copertura distributiva, in punti percentuali<\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--white alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>Cosa cedi davvero<\/h2>\n<p>I numeri qui sopra erano la parte facile del lavoro. La parte difficile stava in quello che il produttore ha dovuto ricostruire dentro la propria azienda per meritarseli.<\/p>\n<p>Dietro il camion c&#8217;\u00e8 altro. Un produttore che consegna in proprio ha in mano una serie di cose che quasi mai mette per iscritto.<\/p>\n<p>Decide quale negozio riceve la merce quando scarseggia. Conosce il ritmo degli ordini di quel negozio, perch\u00e9 lo rifornisce da anni. Le condizioni con quel negozio le stabilisce lui, negozio per negozio. E ogni settimana ha qualcuno che sta nel punto vendita a guardare lo scaffale.<\/p>\n<p>Con il passaggio ai grossisti tutto questo va a un&#8217;altra azienda. Il produttore si tiene la marca e cede la macchina operativa, compresa l&#8217;ultima voce dell&#8217;elenco. Quella pesa di pi\u00f9 ed \u00e8 anche quella che si nota meno.<\/p>\n<figure class=\"cs-fig\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/assecoplatform.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/dsd-handover-shelf-inline-1.webp\" alt=\"Shelf of bottled water in a small independent shop before opening, with one section of the middle shelf empty\" width=\"1600\" height=\"960\" loading=\"lazy\" data-ai-generated=\"true\"><figcaption>Davanti a quello scaffale adesso non c&#8217;\u00e8 pi\u00f9 nessuno.<span class=\"ap-ai-credit\">Immagine generata con l&#8217;AI<\/span><\/figcaption><\/figure>\n<h3>Quanto \u00e8 costato a Nestl&#233; scoprirlo<\/h3>\n<p>Nestl&#233; USA ha quantificato quell&#8217;ultima voce. Nel 2019 ha smantellato la rete di consegna diretta ai punti vendita che gestiva per la pizza surgelata e i gelati. La stampa di settore quantificava allora quella rete in 4.000 persone, 230 strutture di magazzino, 1.400 camion e circa 3 milioni di consegne all&#8217;anno.<\/p>\n<p>CEO Nestl&#233; USA, Steve Presley, ha dichiarato che i vantaggi storici della consegna diretta, cio\u00e8 la rapidit\u00e0 con cui il prodotto va a scaffale e la possibilit\u00e0 di allestire esposizioni extra, &#171;non esistono pi\u00f9&#187;, perch\u00e9 le catene hanno compresso i planogrammi fino a non lasciare pi\u00f9 spazio espositivo da conquistare.<\/p>\n<p>In termini commerciali questa \u00e8 un&#8217;affermazione su a che cosa sia sempre servita la consegna diretta ai punti vendita: era un modo per comprarsi la presenza nel negozio. Nestl&#233; ha smesso di pagarla quando quella presenza non \u00e8 pi\u00f9 stata in vendita a quel prezzo. Un produttore che affida i giri di consegna ai grossisti fa lo stesso scambio consapevolmente e ha quindi bisogno di una risposta alla stessa domanda: chi rappresenta adesso il prodotto nel punto vendita, e come si fa a saperlo.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--gray alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>Un grossista non \u00e8 il magazzino di una catena<\/h2>\n<p>Nestl&#233; ha spostato i volumi nei magazzini centrali delle catene. Quei magazzini appartengono a un cliente che ha gi\u00e0 deciso di tenere il prodotto: sono un anello della catena logistica, senza un interesse commerciale proprio verso la marca.<\/p>\n<p>Un produttore che serve piccoli punti vendita indipendenti cede volumi a un soggetto del tutto diverso. Il grossista ha i propri clienti, il proprio margine, le marche concorrenti sullo stesso camion e una lista clienti che considera il suo patrimonio pi\u00f9 importante. \u00c8 un&#8217;azienda che decide, settimana per settimana, quanto del tuo prodotto vendere e a chi.<\/p>\n<p>Per questo il passaggio \u00e8 una trattativa commerciale ripetuta con ogni partner del territorio, e per questo il piano logistico finisce per essere la parte pi\u00f9 breve e pi\u00f9 semplice del progetto.<\/p>\n<figure class=\"cs-fig\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/assecoplatform.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/dsd-handover-wholesaler-inline-2.webp\" alt=\"Aisle in an independent wholesale warehouse with mixed pallets of assorted grocery goods on steel racking\" width=\"1600\" height=\"960\" loading=\"lazy\" data-ai-generated=\"true\"><figcaption>Il tuo prodotto viaggia insieme a quello degli altri, alle condizioni di qualcun altro.<span class=\"ap-ai-credit\">Immagine generata con l&#8217;AI<\/span><\/figcaption><\/figure>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--white alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>Quattro cose che sono dovute cambiare dentro l&#8217;azienda del produttore<\/h2>\n<h3>Una definizione di copertura che entrambe le parti riconoscono<\/h3>\n<p>Il produttore e i suoi partner hanno concordato che cosa conta come punto vendita servito, e quella definizione la alimentano con dati che passano di continuo dall&#8217;una all&#8217;altra azienda. Prima del passaggio la copertura era quello che diceva la lista consegne del produttore. Dopo, la copertura \u00e8 un numero su cui due aziende devono mettersi d&#8217;accordo.<\/p>\n<h3>Un ordine che smette di essere del produttore<\/h3>\n<p>L&#8217;agente continua a visitare il negozio e continua a raccogliere l&#8217;ordine. L&#8217;ordine passa poi al grossista che copre quel territorio, attraverso un sistema di passaggio degli ordini creato apposta. Per il negozio l&#8217;interlocutore resta l&#8217;agente, e arriva il camion di qualcun altro. Cos\u00ec la visita continua ad avere un senso e non si riduce a una visita di cortesia.<\/p>\n<p>Questo vale per i clienti che la forza vendita del produttore lavorava gi\u00e0. Con i clienti che non ha mai raggiunto \u00e8 diverso: l\u00ec la copertura la porta il grossista, e non sempre nello stesso modo. A volte c&#8217;\u00e8 solo il camion. Altre volte \u00e8 la forza vendita del grossista a vendere la marca presso quel cliente, per conto terzi. I due casi portano rischi diversi e i dati permettono di distinguerli: se nel sistema c&#8217;\u00e8 un ordine raccolto dall&#8217;agente sei nel primo caso, se non c&#8217;\u00e8 nel secondo. La copertura complessiva non mostrer\u00e0 questa distinzione, finch\u00e9 qualcuno non costruir\u00e0 un report apposta.<\/p>\n<h3>Retribuzione legata a quello che si vende nel punto vendita<\/h3>\n<p>I team di magazzino e la forza vendita non vengono pi\u00f9 retribuiti sulle spedizioni ai grossisti, ma sul sell-out nel punto vendita. \u00c8 il punto che genera pi\u00f9 attrito interno, perch\u00e9 cambia il metro di misura a persone che, con le regole precedenti, il successo lo stavano ottenendo.<\/p>\n<h3>Un solo set di KPI, uguale per entrambe le parti<\/h3>\n<p>Sell-in e sell-out a confronto. Lo stock giacente presso i partner. L&#8217;evasione degli ordini, cio\u00e8 quanto \u00e8 partito rispetto a quanto ha ordinato l&#8217;agente. La copertura distributiva. Quattro indicatori, una definizione ciascuno, visibili al produttore e al partner.<\/p>\n<h3>Da dove sono arrivati questi quattro numeri<\/h3>\n<p>Due sarebbero comunque venuti dalla sola logistica. La quota di carichi completi sale perch\u00e9 il grossista aggrega una domanda che prima si spezzava in dieci piccole consegne. La copertura distributiva si allarga per due motivi diversi. In parte succede da s\u00e9, perch\u00e9 i grossisti servono gi\u00e0 negozi in cui nessuno sarebbe andato con quel costo per fermata. In parte \u00e8 merito della forza vendita del grossista, che porta la marca in clienti mai raggiunti dalla forza vendita del produttore.<\/p>\n<p>Il volume e l&#8217;utile sono numeri di un altro tipo: dipendono dal fatto che le quattro cose qui sopra siano davvero successe. Una definizione di copertura di cui entrambe le parti si fidano, un percorso dell&#8217;ordine che continua a funzionare, una retribuzione legata a quello che si \u00e8 venduto, un solo set di KPI condiviso.<\/p>\n<p>Niente di tutto questo compare come voce in un modello logistico. Un modello calcola bene i carichi e la copertura, e non ti dice nulla su quello che succeder\u00e0 al volume e all&#8217;utile.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--dark alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<p class=\"cs-eyebrow\">Quanto pu\u00f2 costare<\/p>\n<h2>Quando \u00e8 il passaggio stesso ad andare storto<\/h2>\n<p>Nel 2017 Kellogg ha abbandonato la consegna diretta ai punti vendita per il business degli snack negli Stati Uniti ed \u00e8 passata alla consegna centralizzata, il modello che gi\u00e0 usava nel resto del portafoglio. La logica era solida e i risparmi erano reali. Il passaggio le \u00e8 comunque costato un anno.<\/p>\n<p>L&#8217;azienda ha avvisato il mercato di aspettarsi un calo di circa il 2% delle vendite organiche in quell&#8217;anno a causa del cambiamento. La trimestrale \u00e8 stata pi\u00f9 precisa: le vendite in pi\u00f9 che l&#8217;azienda si aspettava sono state compensate dalla debolezza della categoria e dal taglio del merchandising, deciso per rendere pi\u00f9 gestibile il passaggio. L&#8217;azienda aveva gi\u00e0 avvisato che strada facendo avrebbe perso una parte delle esposizioni extra e dei materiali di merchandising.<\/p>\n<p>Il rischio sta tutto in una frase: per rendere gestibile il passaggio, l&#8217;azienda ha ridotto proprio le attivit\u00e0 che difendevano la sua posizione nel punto vendita, e i concorrenti rimasti sulla consegna diretta hanno usato quella finestra per guadagnare quota.<\/p>\n<p>C&#8217;\u00e8 un secondo rischio, di cui si parla meno e su cui \u00e8 pi\u00f9 difficile tornare indietro. In alcune parti del commercio della birra negli Stati Uniti le leggi statali sul franchising prevalgono sul contratto di distribuzione stesso. Le clausole di recesso smettono di valere quando contrastano con la legge. In molti stati un produttore pu\u00f2 chiudere la collaborazione solo per giusta causa: \u00e8 una nozione giuridica, non un motivo commerciale qualsiasi, e spesso non basta nemmeno che il distributore non raggiunga gli obiettivi di vendita. Cedere un territorio pu\u00f2 essere una decisione senza ritorno, e le condizioni accettate all&#8217;inizio sono le condizioni che ti tieni.<\/p>\n<p>La domanda vera \u00e8 chi cura l&#8217;esecuzione nel punto vendita dopo il cambiamento, e come si fa a saperlo.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--white alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>Cinque domande a cui vale la pena rispondere prima di spostare il primo giro di consegna<\/h2>\n<ol class=\"cs-qlist\">\n<li>Che cosa ci guadagna il partner, se apre i dati dei propri clienti?<\/li>\n<li>Chi negozia l&#8217;accesso ai dati, e quando: prima del passaggio o dopo il primo trimestre al buio?<\/li>\n<li>Chi sostituisce i tuoi addetti nel punto vendita, e parte gi\u00e0 attrezzato o resta un punto aperto?<\/li>\n<li>Chi riscrive gli obiettivi della forza vendita, e quando?<\/li>\n<li>Quando i tuoi numeri e quelli di un partner non coincidono, quale dei due fa fede in fatturazione?<\/li>\n<\/ol>\n<p>Alla terza domanda Kellogg ha risposto tardi. La quinta decide se l&#8217;accordo sopravvive al primo trimestre storto.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--gray alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>Cosa facciamo in questi progetti<\/h2>\n<p>Asseco lavora da 30 anni sui dati tra i produttori FMCG e i partner attraverso cui vendono. Oggi vuol dire 1.600 distributori integrati, pi\u00f9 di 85 produttori e oltre 900.000 punti vendita coperti dai dati di sell-out dei distributori.<\/p>\n<p>In un passaggio come quello descritto qui il lavoro \u00e8 concreto. Colleghiamo i sistemi dei partner, in modo che le loro vendite confluiscano di continuo, a livello di singolo punto vendita, mappate sui codici prodotto e cliente del produttore. Costruiamo il percorso dell&#8217;ordine dalla visita dell&#8217;agente al grossista che serve quel negozio. Poi si concorda la definizione di copertura che entrambe le parti accetteranno, e si fanno lavorare entrambe le parti sullo stesso set di KPI. I premi e gli obiettivi congiunti si rendicontano su numeri che il partner pu\u00f2 verificare in autonomia, perch\u00e9 sono le contestazioni sulla rendicontazione a fermare i dati.<\/p>\n<p>L&#8217;integrazione \u00e8 la parte semplice. Convincere 1.600 partner a mandare i propri dati \u00e8 la parte che ha richiesto 30 anni.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--white cs-faq alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>Domande frequenti<\/h2>\n<h3>Che cosa cambia per un produttore che smette di consegnare direttamente ai punti vendita e passa ai grossisti?<\/h3>\n<p>Le consegne, le decisioni di allocazione e il contatto quotidiano con il punto vendita passano al partner. Al produttore restano il brand, la forza vendita e la strategia commerciale. I cambiamenti interni di solito sono pi\u00f9 profondi di quelli logistici: come si definisce la copertura, come vengono smistati gli ordini, su cosa viene retribuita la forza vendita e chi rappresenta il prodotto a scaffale.<\/p>\n<h3>Che differenza c&#8217;\u00e8 tra portare i volumi al magazzino centrale di una catena e affidarli a un grossista?<\/h3>\n<p>Il magazzino centrale di una catena \u00e8 un anello della catena logistica e appartiene a un cliente che il prodotto lo ha gi\u00e0 a scaffale. Un grossista \u00e8 un&#8217;azienda indipendente, con i suoi clienti, il suo margine e marche concorrenti sullo stesso camion. Nel secondo caso serve un accordo commerciale, oltre al calendario delle consegne.<\/p>\n<h3>Cosa va storto di solito durante il passaggio ai grossisti?<\/h3>\n<p>Durante il passaggio peggiora l&#8217;esecuzione a scaffale. Kellogg ha ridotto le attivit\u00e0 di merchandising per semplificarsi il passaggio e ha poi dichiarato che questo ha compensato il beneficio atteso. I concorrenti hanno usato quella finestra per guadagnare quota.<\/p>\n<h3>Perch\u00e9 un grossista dovrebbe condividere i propri dati di vendita?<\/h3>\n<p>Perch\u00e9 l&#8217;accordo lo ripaga: i volumi indirizzati a lui, gli ordini gi\u00e0 qualificati dagli agenti del produttore, gli obiettivi congiunti su cui pu\u00f2 incidere e una rendicontazione su numeri che pu\u00f2 verificare da solo. Se invece li chiedi come strumento di controllo, gli stessi dati smettono di confluire.<\/p>\n<h3>Su cosa viene retribuita la forza vendita dopo il passaggio ai grossisti?<\/h3>\n<p>Sul sell-out nel punto vendita. Retribuire la forza vendita sulle spedizioni ai grossisti premia la merce che entra in magazzino. In un modello indiretto quel dato non dice pi\u00f9 quanto si \u00e8 venduto davvero.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--gray alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<div class=\"cs-author\">\n<img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/assecoplatform.com\/wp-content\/uploads\/2025\/06\/andrzej-maslowski.jpg\" alt=\"Andrzej Mas&#322;owski, Deputy Director of Sales and Implementations at Asseco Business Solutions\" width=\"533\" height=\"705\" loading=\"lazy\">\n<div>\n<h3>Andrzej Mas&#322;owski<\/h3>\n<p class=\"role\">Deputy Director of Sales and Implementations<br>Asseco Business Solutions<\/p>\n<p>Andrzej Mas&#322;owski guida vendita e implementazioni per Trade Data Hub e Trade Terms &amp; Settlement. Il suo lavoro \u00e8 esattamente quello di cui parla questo articolo: i dati e le condizioni commerciali tra un produttore e i distributori, i grossisti e le catene attraverso cui vende.<\/p>\n<p>Se stai valutando un passaggio come quello descritto qui, \u00e8 di questo che vale la pena parlare.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--dark cs-cta alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>Guarda come si usano in pratica i dati dei partner<\/h2>\n<p>Trade Data Hub collega i sistemi dei distributori, dei grossisti, delle catene e dei partner online attraverso cui vendi, e restituisce il loro sell-out come un&#8217;unica vista del mercato, fino al singolo negozio, con i tuoi codici prodotto e cliente.<\/p>\n<p><a class=\"cs-btn\" href=\"https:\/\/assecoplatform.com\/it\/trade-data-hub\/\">Scopri Trade Data Hub<\/a><\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<script type=\"application\/ld+json\">{\"@context\": \"https:\/\/schema.org\", \"@graph\": [{\"@type\": \"Article\", \"headline\": \"Route to market: cosa un produttore ha dovuto cambiare prima che i grossisti prendessero i suoi giri di consegna\", \"description\": \"Un produttore di bevande ha affidato i giri di consegna ai grossisti. I numeri erano la parte facile. 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Al produttore restano il brand, la forza vendita e la strategia commerciale. I cambiamenti interni di solito sono pi\u00f9 profondi di quelli logistici: come si definisce la copertura, come vengono smistati gli ordini, su cosa viene retribuita la forza vendita e chi rappresenta il prodotto a scaffale.\"}}, {\"@type\": \"Question\", \"name\": \"Che differenza c'\u00e8 tra portare i volumi al magazzino centrale di una catena e affidarli a un grossista?\", \"acceptedAnswer\": {\"@type\": \"Answer\", \"text\": \"Il magazzino centrale di una catena \u00e8 un anello della catena logistica e appartiene a un cliente che il prodotto lo ha gi\u00e0 a scaffale. Un grossista \u00e8 un'azienda indipendente, con i suoi clienti, il suo margine e marche concorrenti sullo stesso camion. Nel secondo caso serve un accordo commerciale, oltre al calendario delle consegne.\"}}, {\"@type\": \"Question\", \"name\": \"Cosa va storto di solito durante il passaggio ai grossisti?\", \"acceptedAnswer\": {\"@type\": \"Answer\", \"text\": \"Durante il passaggio peggiora l'esecuzione a scaffale. Kellogg ha ridotto le attivit\u00e0 di merchandising per semplificarsi il passaggio e ha poi dichiarato che questo ha compensato il beneficio atteso. I concorrenti hanno usato quella finestra per guadagnare quota.\"}}, {\"@type\": \"Question\", \"name\": \"Perch\u00e9 un grossista dovrebbe condividere i propri dati di vendita?\", \"acceptedAnswer\": {\"@type\": \"Answer\", \"text\": \"Perch\u00e9 l'accordo lo ripaga: i volumi indirizzati a lui, gli ordini gi\u00e0 qualificati dagli agenti del produttore, gli obiettivi congiunti su cui pu\u00f2 incidere e una rendicontazione su numeri che pu\u00f2 verificare da solo. Se invece li chiedi come strumento di controllo, gli stessi dati smettono di confluire.\"}}, {\"@type\": \"Question\", \"name\": \"Su cosa viene retribuita la forza vendita dopo il passaggio ai grossisti?\", \"acceptedAnswer\": {\"@type\": \"Answer\", \"text\": \"Sul sell-out nel punto vendita. Retribuire la forza vendita sulle spedizioni ai grossisti premia la merce che entra in magazzino. 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