{"id":9869,"date":"2026-08-25T06:52:07","date_gmt":"2026-08-25T06:52:07","guid":{"rendered":"https:\/\/assecoplatform.com\/2026\/08\/27\/direct-store-delivery-shift-to-wholesalers-de\/"},"modified":"2026-08-27T08:23:15","modified_gmt":"2026-08-27T08:23:15","slug":"direktbelieferung-touren-an-grosshaendler","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/assecoplatform.com\/de\/2026\/08\/25\/direktbelieferung-touren-an-grosshaendler\/","title":{"rendered":"Direktbelieferung: Was ein Hersteller intern \u00e4ndern musste, bevor Gro\u00dfh\u00e4ndler seine Touren \u00fcbernehmen konnten"},"content":{"rendered":"\n<style>\nbody.postid-9869 .single-header{display:none !important;}\nbody.postid-9869 .single-content-wrapper{margin-top:0 !important;padding-top:0 !important;}\nbody.postid-9869 .entry-content{margin-top:0 !important;padding-top:0 !important;}\nbody.postid-9869 .entry-content>:first-child{margin-top:0 !important;}\n.cs-hero 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Hersteller intern \u00e4ndern musste, <span class=\"gradient-text\">bevor Gro\u00dfh\u00e4ndler seine Touren \u00fcbernehmen konnten<\/span><\/h1>\n<\/div>\n<div><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/assecoplatform.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/dsd-handover-depot-hero-plain.webp\" alt=\"Distribution depot loading bay at first light, a wrapped pallet of bottled water left on the apron as a plain delivery truck pulls away\" width=\"1600\" height=\"960\" data-ai-generated=\"true\"><span class=\"ap-ai-credit\">Mit KI erzeugtes Bild<\/span><\/div>\n<\/div>\n<div class=\"cs-hlead\">\n<p>Bei manchen Warengruppen rechnet sich die Direktbelieferung der Filialen irgendwann nicht mehr, und das liegt am Produkt selbst: schwer, niedrige Marge pro Palette, st\u00e4ndig nachgeordert und in kleinen Mengen gekauft von Gesch\u00e4ften, die weit vom Lager entfernt liegen. Wasser erf\u00fcllt jede dieser Bedingungen. Deshalb hat ein Getr\u00e4nkehersteller ausgerechnet diese Warengruppe genutzt, um eine schwierigere Frage zu pr\u00fcfen: Was ist im eigenen Unternehmen wirklich n\u00f6tig, um diese Touren an Gro\u00dfh\u00e4ndler abzugeben?<\/p>\n<p>Jahrelang lief das \u00fcber den eigenen Fuhrpark: Lkw, Fahrer und je eine Rechnung f\u00fcr jedes Gesch\u00e4ft auf der Tour. In einem europ\u00e4ischen Markt gab er dann einen Teil dieser Arbeit an Gro\u00dfh\u00e4ndler ab.<\/p>\n<\/div>\n<p class=\"cs-stats-lead\">Diese Zahlen haben sich ver\u00e4ndert, nachdem die Touren an Gro\u00dfh\u00e4ndler \u00fcbergegangen waren:<\/p>\n<div class=\"cs-stats\">\n<div class=\"cs-stat\"><div class=\"n\">\u00fcber 10 %<\/div><div class=\"l\">H\u00f6herer Anteil an Komplettladungen (FTL)<\/div><\/div>\n<div class=\"cs-stat\"><div class=\"n\">\u00fcber 10 %<\/div><div class=\"l\">Wachstum des Absatzvolumens<\/div><\/div>\n<div class=\"cs-stat\"><div class=\"n\">\u00fcber 30 %<\/div><div class=\"l\">Anstieg des Nettoertrags<\/div><\/div>\n<div class=\"cs-stat\"><div class=\"n\">+5 Prozentpunkte<\/div><div class=\"l\">Gr\u00f6\u00dfere Distributionsabdeckung<\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--white alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>Was Sie tats\u00e4chlich abgeben<\/h2>\n<p>Die Zahlen oben waren die leichte H\u00e4lfte der Arbeit. Die schwere H\u00e4lfte lag in dem, was der Hersteller im eigenen Unternehmen umbauen musste, damit sie \u00fcberhaupt zustande kamen.<\/p>\n<p>Der Lkw ist der sichtbare Teil. Darunter liegt eine Reihe von Rechten, die ein selbst ausliefernder Hersteller h\u00e4lt, ohne sie je schriftlich festzuhalten.<\/p>\n<p>Ihm geh\u00f6rt die Entscheidung, welches Gesch\u00e4ft Ware bekommt, wenn sie knapp wird. Den Bestellrhythmus dieses Gesch\u00e4fts kennt er, weil er es seit Jahren beliefert. Die Konditionen legt er direkt mit dem Gesch\u00e4ft fest. Und jede Woche steht jemand von ihm im Laden und schaut auf das Regal.<\/p>\n<p>Mit dem Wechsel zu Gro\u00dfh\u00e4ndlern geht das alles an ein anderes Unternehmen \u00fcber. Der Hersteller beh\u00e4lt die Marke und gibt das operative Gesch\u00e4ft ab, auch den letzten Punkt dieser Liste. Genau der wiegt am schwersten, und genau er wird leicht \u00fcbersehen.<\/p>\n<figure class=\"cs-fig\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/assecoplatform.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/dsd-handover-shelf-inline-1.webp\" alt=\"Shelf of bottled water in a small independent shop before opening, with one section of the middle shelf empty\" width=\"1600\" height=\"960\" loading=\"lazy\" data-ai-generated=\"true\"><figcaption>Vor der Regall\u00fccke steht dann niemand mehr.<span class=\"ap-ai-credit\">Mit KI erzeugtes Bild<\/span><\/figcaption><\/figure>\n<h3>Was Nestl&#233; diese Erkenntnis gekostet hat<\/h3>\n<p>Nestl&#233; USA hat vorgerechnet, was dieser letzte Punkt wert ist. 2019 gab das Unternehmen das Netz der Direktbelieferung auf, das es f\u00fcr Tiefk\u00fchlpizza und Speiseeis betrieb. Das Netz umfasste laut Fachpresse 4.000 Besch\u00e4ftigte, 230 Lagerstandorte, 1.400 Lkw und rund 3 Millionen Lieferungen pro Jahr.<\/p>\n<p>Steve Presley, CEO von Nestl&#233; USA, nannte den Grund: Die historischen Vorteile der Direktbelieferung, also Tempo bis ins Regal und die M\u00f6glichkeit, Zweitplatzierungen aufzubauen, &#8222;bestehen nicht mehr&#8220;. Der Handel habe seine Planogramme so eng gestrafft, dass keine zus\u00e4tzliche Platzierungsfl\u00e4che mehr zu gewinnen sei.<\/p>\n<p>Kaufm\u00e4nnisch gelesen sagt das, wof\u00fcr die Direktbelieferung immer gut war: Sie war ein Weg, Pr\u00e4senz am Regal zu kaufen. Nestl&#233; hat aufgeh\u00f6rt, daf\u00fcr zu zahlen, als diese Pr\u00e4senz zu diesem Preis nicht mehr zu haben war. Ein Hersteller, der Touren an Gro\u00dfh\u00e4ndler abgibt, macht denselben Tausch bewusst. Er braucht deshalb eine Antwort auf dieselbe Frage: Wer vertritt das Produkt jetzt am Regal, und woher wei\u00df das \u00fcberhaupt jemand?<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--gray alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>Ein Gro\u00dfh\u00e4ndler ist kein Zentrallager des Handels<\/h2>\n<p>Nestl&#233; hat seine Volumina in die Zentrallager des Handels verlagert. Diese Lager geh\u00f6ren einem Kunden, der sich bereits entschieden hat, das Produkt zu f\u00fchren. Solche Lager sind ein Glied in der Lieferkette und haben kein eigenes Absatzinteresse an der Marke.<\/p>\n<p>Ein Hersteller, der kleine unabh\u00e4ngige Gesch\u00e4fte beliefert, gibt sein Volumen an einen Partner ganz anderer Art ab. Der Gro\u00dfh\u00e4ndler hat eigene Kunden, eine eigene Marge, Wettbewerbsmarken auf demselben Lkw und eine Kundenliste, die er als sein wichtigstes Kapital betrachtet. Und er entscheidet Woche f\u00fcr Woche, wie viel von Ihrem Produkt er verkauft und an wen.<\/p>\n<p>Deshalb ist dieser Schritt eine kaufm\u00e4nnische Verhandlung, die sich mit jedem Partner im Gebiet wiederholt, und deshalb ist der Logistikplan am Ende der k\u00fcrzeste und einfachste Teil des Projekts.<\/p>\n<figure class=\"cs-fig\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/assecoplatform.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/dsd-handover-wholesaler-inline-2.webp\" alt=\"Aisle in an independent wholesale warehouse with mixed pallets of assorted grocery goods on steel racking\" width=\"1600\" height=\"960\" loading=\"lazy\" data-ai-generated=\"true\"><figcaption>Ihr Produkt f\u00e4hrt auf dem Lkw eines anderen, zu dessen Konditionen.<span class=\"ap-ai-credit\">Mit KI erzeugtes Bild<\/span><\/figcaption><\/figure>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--white alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>Vier Dinge, die sich beim Hersteller \u00e4ndern mussten<\/h2>\n<h3>Eine Definition von Distributionsabdeckung, die beide Seiten anerkennen<\/h3>\n<p>Hersteller und Partner haben festgelegt, was als betreutes Gesch\u00e4ft z\u00e4hlt, und hinterlegen diese Definition mit Daten, die laufend zwischen ihnen flie\u00dfen. Vor der Umstellung war die Abdeckung das, was die eigene Lieferliste des Herstellers auswies. Danach ist sie eine Zahl, auf die sich zwei Unternehmen einigen m\u00fcssen.<\/p>\n<h3>Eine Bestellung, die nicht mehr dem Hersteller geh\u00f6rt<\/h3>\n<p>Der Au\u00dfendienstmitarbeiter besucht das Gesch\u00e4ft weiterhin und nimmt dort die Bestellung auf. Von dort geht sie an den Gro\u00dfh\u00e4ndler, der dieses Gebiet abdeckt, \u00fcber eine Schnittstelle, die genau daf\u00fcr eingerichtet wurde. Das Gesch\u00e4ft beh\u00e4lt seine Beziehung zum Au\u00dfendienst, geliefert wird aber vom Gro\u00dfh\u00e4ndler. So bleibt der Besuch ein Verkaufsbesuch und wird nicht zum reinen H\u00f6flichkeitsbesuch.<\/p>\n<p>Das gilt f\u00fcr die Kunden, die der eigene Au\u00dfendienst ohnehin schon betreute. Bei den Kunden, die er nie erreicht hat, liegt der Fall anders. Dort baut der Gro\u00dfh\u00e4ndler die Abdeckung auf, und nicht immer auf dieselbe Weise. Manchmal kommt nur der Lkw. Manchmal verkauft der Au\u00dfendienst des Gro\u00dfh\u00e4ndlers die Marke im Auftrag des Herstellers in diese Kunden hinein. Die beiden F\u00e4lle bergen unterschiedliche Risiken, und die Daten lassen sie unterscheiden: Liegt in der Schnittstelle eine Bestellung des Au\u00dfendienstes vor, ist es der erste Fall. Fehlt sie, der zweite. Die aggregierte Reichweite zeigt diese Trennung nicht, solange niemand eine eigene Auswertung daf\u00fcr erstellt.<\/p>\n<h3>Verg\u00fctung nach dem, was im Laden verkauft wird<\/h3>\n<p>Ma\u00dfstab f\u00fcr die Verg\u00fctung von Lager- und Vertriebsteams ist seitdem der Abverkauf im Laden. Die Lieferung an den Gro\u00dfh\u00e4ndler z\u00e4hlt daf\u00fcr nicht mehr. Das erzeugt intern die meiste Reibung, weil es den Ma\u00dfstab f\u00fcr Erfolg bei Menschen ver\u00e4ndert, die unter den alten Regeln gut dastanden.<\/p>\n<h3>Dieselben KPIs auf beiden Seiten<\/h3>\n<p>Sell-in gegen Sell-out. Bestand bei den Partnern. Erf\u00fcllungsquote: ausgeliefert gegen\u00fcber bestellt. Distributionsabdeckung. Vier Kennzahlen, je eine Definition, sichtbar f\u00fcr den Hersteller und f\u00fcr den Partner.<\/p>\n<h3>Woher diese vier Zahlen kommen<\/h3>\n<p>Zwei davon ergaben sich ohnehin aus der Logistik. Der Anteil an Komplettladungen steigt, weil ein Gro\u00dfh\u00e4ndler die Mengen b\u00fcndelt, die vorher als zehn kleine Anlieferungen rausgingen. Die Abdeckung w\u00e4chst aus zwei verschiedenen Gr\u00fcnden. Zum einen von selbst, weil Gro\u00dfh\u00e4ndler ohnehin Gesch\u00e4fte beliefern, zu denen bei diesen Kosten pro Stopp niemand gefahren w\u00e4re. Zum anderen durch den Au\u00dfendienst des Gro\u00dfh\u00e4ndlers, der die Marke in Kunden bringt, die der eigene Au\u00dfendienst nie erreicht hat.<\/p>\n<p>Aus der Logistikrechnung kamen Volumen und Gewinn dagegen nicht. Sie hingen davon ab, ob die vier \u00c4nderungen oben tats\u00e4chlich stattgefunden haben: eine Definition von Abdeckung, der beide Seiten vertrauen, ein Bestellweg, der weiter funktioniert, eine Verg\u00fctung, die am Abverkauf h\u00e4ngt, und ein gemeinsames Kennzahlenset.<\/p>\n<p>Nichts davon taucht in einem Logistikmodell auf. Ein Modell rechnet Komplettladungen und Reichweite richtig aus. Ob Volumen und Gewinn folgen, sagt es nicht.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--dark alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<p class=\"cs-eyebrow\">Der teure Teil<\/p>\n<h2>Wenn die Umstellung selbst zum Problem wird<\/h2>\n<p>Kellogg stellte 2017 im Snacksegment in den USA die Direktbelieferung der Filialen ein und wechselte auf das Lagermodell, das im \u00fcbrigen Portfolio bereits im Einsatz war. Die Logik war stimmig und die Einsparungen waren real. Die Umstellung kostete das Unternehmen trotzdem ein Jahr.<\/p>\n<p>Das Unternehmen stellte den Markt darauf ein, dass der organische Umsatz in diesem Jahr wegen der Umstellung um rund 2 % zur\u00fcckgehen d\u00fcrfte. Der Quartalsbericht wurde konkreter: Vom erwarteten Absatzvorteil blieb nichts \u00fcbrig. Die Warengruppe lief schwach, und das Merchandising war zur\u00fcckgefahren worden, um die Umstellung zu erleichtern. Gewarnt hatte das Unternehmen davor schon, dass unterwegs ein Teil der Zweitplatzierungen und der Merchandising-Materialien verloren gehen w\u00fcrde.<\/p>\n<p>Um die \u00dcbergabe beherrschbar zu halten, fuhr das Unternehmen genau die Aktivit\u00e4ten zur\u00fcck, die seine Regalposition hielten. Der Wettbewerb blieb bei der Direktbelieferung und nutzte die Zeit.<\/p>\n<p>Es gibt ein zweites Risiko, \u00fcber das seltener gesprochen wird und das schwerer r\u00fcckg\u00e4ngig zu machen ist. In Teilen des US-Biergesch\u00e4fts stehen die Franchisegesetze der Bundesstaaten \u00fcber dem Vertriebsvertrag selbst. K\u00fcndigungsklauseln verlieren ihre G\u00fcltigkeit, wo sie dem Gesetz widersprechen. In vielen Bundesstaaten kann ein Hersteller die Zusammenarbeit nur aus wichtigem Grund beenden. Das ist ein juristischer Ma\u00dfstab und kein beliebiger gesch\u00e4ftlicher Grund, und dazu z\u00e4hlt es h\u00e4ufig nicht, wenn ein Distributor seine Vertriebsziele verfehlt. Ein Gebiet abzugeben kann eine Einbahnstra\u00dfe sein, und was Sie am Anfang akzeptieren, gilt dann dauerhaft.<\/p>\n<p>Die eigentliche Frage ist, wer nach der Umstellung im Laden die Umsetzung \u00fcbernimmt und woher das \u00fcberhaupt jemand wei\u00df.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--white alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>F\u00fcnf Fragen, die vor der ersten Tour beantwortet sein sollten<\/h2>\n<ol class=\"cs-qlist\">\n<li>Was bekommt ein Partner daf\u00fcr, dass er das Risiko eingeht, seine Kundendaten offenzulegen?<\/li>\n<li>Wer verhandelt das, und geschieht es vor der \u00dcbergabe oder erst nach dem ersten Quartal ohne Daten?<\/li>\n<li>Wer ersetzt Ihre eigenen Leute im Laden, und ist die Stelle vom ersten Tag an besetzt?<\/li>\n<li>Wonach werden Vertriebs- und Lagerteams am Tag nach der Umstellung verg\u00fctet, und wer sagt es ihnen?<\/li>\n<li>Wenn Ihre Zahlen und die eines Partners auseinandergehen: Welche Zahl gilt bei der Abrechnung als richtig?<\/li>\n<\/ol>\n<p>Frage drei hat Kellogg zu sp\u00e4t beantwortet. Frage f\u00fcnf entscheidet, ob die Zusammenarbeit ihr erstes schwaches Quartal \u00fcbersteht.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--gray alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>Was wir in solchen Projekten tun<\/h2>\n<p>Asseco arbeitet seit 30 Jahren an der Datenbasis zwischen FMCG-Herstellern und den Partnern, \u00fcber die sie verkaufen. Heute sind das mehr als 1.600 angebundene Distributoren, \u00fcber 85 Hersteller und Einblick in den Sell-out der Distributoren aus rund 900.000 Gesch\u00e4ften.<\/p>\n<p>Bei einem Schritt wie dem hier beschriebenen ist die Arbeit konkret. Wir binden Partnersysteme an, sodass ihre Verk\u00e4ufe laufend eingehen, auf Ebene des einzelnen Gesch\u00e4fts, zugeordnet zu den Artikel- und Kundennummern des Herstellers. Den Bestellweg vom Besuch des Au\u00dfendienstes bis zum beliefernden Gro\u00dfh\u00e4ndler bauen wir mit auf. Anschlie\u00dfend wird die Definition von Abdeckung vereinbart, die beide Seiten akzeptieren, und beide Seiten arbeiten mit demselben Kennzahlenset. Boni und gemeinsame Ziele rechnen wir mit Zahlen ab, die der Partner eigenst\u00e4ndig pr\u00fcfen kann, denn nichts stoppt den Datenfluss so zuverl\u00e4ssig wie Streit \u00fcber die Abrechnung.<\/p>\n<p>Die Anbindung ist die leichte H\u00e4lfte. Diese 1.600 Partner dahin zu bringen, dass sie ihre Daten senden wollen, ist die H\u00e4lfte, die 30 Jahre gedauert hat.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--white cs-faq alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>H\u00e4ufige Fragen<\/h2>\n<h3>Was \u00e4ndert sich f\u00fcr einen Hersteller, der von der Direktbelieferung auf Gro\u00dfh\u00e4ndler umstellt?<\/h3>\n<p>Lieferungen, die Zuteilung und der t\u00e4gliche Kontakt zum Gesch\u00e4ft gehen an den Partner \u00fcber. Der Hersteller beh\u00e4lt die Marke, den Au\u00dfendienst und die kaufm\u00e4nnische Strategie. Die internen \u00c4nderungen reichen meist tiefer als die logistischen: wie Abdeckung definiert wird, wie Bestellungen weitergeleitet werden, wonach Vertriebsteams verg\u00fctet werden und wer das Produkt am Regal vertritt.<\/p>\n<h3>Was ist der Unterschied, ob ich mein Volumen an ein Zentrallager des Handels abgebe oder an einen Gro\u00dfh\u00e4ndler?<\/h3>\n<p>Ein Zentrallager des Handels ist ein Glied in der Lieferkette und geh\u00f6rt einem Kunden, der das Produkt bereits f\u00fchrt. Ein Gro\u00dfh\u00e4ndler ist ein unabh\u00e4ngiges Unternehmen mit eigenen Kunden, eigener Marge und Wettbewerbsmarken auf demselben Lkw. Im zweiten Fall braucht es eine kaufm\u00e4nnische Vereinbarung, nicht nur einen Lieferplan.<\/p>\n<h3>Was geht bei der Umstellung auf Gro\u00dfh\u00e4ndler meistens schief?<\/h3>\n<p>Die Umsetzung im Laden bricht weg, solange die Umstellung l\u00e4uft. Kellogg fuhr das Merchandising zur\u00fcck, um sich die eigene Umstellung zu erleichtern, und berichtete danach, dass dies den erwarteten Vorteil aufgehoben hat. Der Wettbewerb nutzte diese Zeit.<\/p>\n<h3>Warum sollte ein Gro\u00dfh\u00e4ndler seine Abverkaufsdaten teilen?<\/h3>\n<p>Weil sich die Vereinbarung f\u00fcr ihn rechnet: Volumen, das ihm zugeht, Bestellungen, die der Au\u00dfendienst des Herstellers schon aufgenommen hat, gemeinsame Ziele, auf die er Einfluss hat, und eine Abrechnung mit Zahlen, die er selbst pr\u00fcfen kann. Werden dieselben Daten als Kontrollinstrument verlangt, versiegt der Datenfluss meist.<\/p>\n<h3>Wonach werden Vertriebsteams nach der Umstellung verg\u00fctet?<\/h3>\n<p>Nach dem Abverkauf im Laden. Eine Verg\u00fctung nach Lieferungen an Gro\u00dfh\u00e4ndler belohnt Ware, die in ein Lager rollt. In einem indirekten Modell sagt diese Zahl nicht mehr, wie viel tats\u00e4chlich verkauft wurde.<\/p>\n<h3>Was ist der Unterschied zwischen Direktbelieferung und Streckengesch\u00e4ft?<\/h3>\n<p>Bei der Direktbelieferung verkauft und liefert der Hersteller selbst an die Filiale, ohne Gro\u00dfh\u00e4ndler dazwischen. Beim Streckengesch\u00e4ft bleibt der Gro\u00dfh\u00e4ndler im Handelsweg: Bestellung, Rechnung und Zahlung laufen \u00fcber ihn, nur die Ware geht ohne Umweg \u00fcber sein Lager direkt zum Kunden. F\u00fcr den Hersteller sind das zwei verschiedene Fragen. Bei der Direktbelieferung geht es darum, ob sich die eigene Tour noch rechnet. Beim Streckengesch\u00e4ft darum, wer die Ware bewegt, w\u00e4hrend die Handelsbeziehung beim Gro\u00dfh\u00e4ndler liegt.<\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--gray alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<div class=\"cs-author\">\n<img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/assecoplatform.com\/wp-content\/uploads\/2025\/06\/andrzej-maslowski.jpg\" alt=\"Andrzej Mas&#322;owski, Deputy Director of Sales and Implementations at Asseco Business Solutions\" width=\"533\" height=\"705\" loading=\"lazy\">\n<div>\n<h3>Andrzej Mas&#322;owski<\/h3>\n<p class=\"role\">Deputy Director of Sales and Implementations<br>Asseco Business Solutions<\/p>\n<p>Andrzej Mas&#322;owski verantwortet Vertrieb und Implementierung von Trade Data Hub und Trade Terms &amp; Settlement. Er arbeitet genau an dem, worum es hier geht: an den Daten und Konditionen zwischen einem Hersteller und den Distributoren, Gro\u00dfh\u00e4ndlern und Handelsketten, \u00fcber die er verkauft.<\/p>\n<p>Wenn Sie einen solchen Schritt abw\u00e4gen, lohnt sich ein Gespr\u00e4ch mit ihm.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<section class=\"cs-sec cs-sec--dark cs-cta alignfull\"><div class=\"cs-wrap\">\n<h2>So sehen Sie, wie Partnerdaten in der Praxis funktionieren<\/h2>\n<p>Trade Data Hub bindet die Systeme der Distributoren, Gro\u00dfh\u00e4ndler, Handelsketten und Online-Partner an, \u00fcber die Sie verkaufen, und liefert deren Sell-out als ein Bild des Marktes, bis auf das einzelne Gesch\u00e4ft, in Ihren eigenen Artikel- und Kundennummern.<\/p>\n<p><a class=\"cs-btn\" href=\"https:\/\/assecoplatform.com\/de\/trade-data-hub\/\">Trade Data Hub entdecken<\/a><\/p>\n<\/div><\/section>\n\n\n\n<script type=\"application\/ld+json\">{\"@context\": \"https:\/\/schema.org\", \"@graph\": [{\"@type\": \"Article\", \"headline\": \"Direktbelieferung: Was ein Hersteller intern \u00e4ndern musste, bevor Gro\u00dfh\u00e4ndler seine Touren \u00fcbernehmen konnten\", \"description\": \"Ein Getr\u00e4nkehersteller gab seine Touren an Gro\u00dfh\u00e4ndler ab. 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